Noticias destacadas de la semana en Industria 4.0 y mejora continua

Europa intensifica su inversión en inteligencia artificial

La Unión Europea ha anunciado una inversión de 200.000 millones de euros a través del programa InvestAI. Su objetivo es fortalecer la IA en Europa para competir con EE.UU. y China. Se espera que esta inversión impulse la digitalización y automatización en múltiples sectores.
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SDG Group apuesta por una innovación sostenible

La consultora SDG Group refuerza su compromiso con la innovación responsable, destinando el 16% de sus ingresos a I+D y colaborando con universidades para formar a nuevos talentos en datos e inteligencia artificial.
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Tendencias clave en mejora continua para 2025

• Digitalización y automatización: Avanzan a gran velocidad.
• Sostenibilidad: Se convierte en un pilar estratégico para las empresas.
• Formación del talento: Esencial para adoptar nuevas tecnologías.

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Inteligencia artificial: confianza y formación como claves del éxito

Un informe revela que la adopción de IA en empresas depende de la confianza en sus sistemas y la capacitación de los empleados. La combinación de IA y talento humano será crucial en la transformación digital.
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Conclusión

La Industria 4.0 sigue evolucionando con inversiones en IA, digitalización y sostenibilidad. La clave para el futuro será la integración de tecnología y talento humano.

Podcasts recomendados

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Industria 4.0: conceptos, tecnologías habilitadoras y retos

La transformación de los puestos laborales motivada por la automatización, la robotización y el uso de la inteligencia artificial tendrá implicaciones a medio-largo plazo y también la carencia de profesionales que puedan cubrir todas las áreas de especialización que demanda la Industria 4.0.

A lo largo de este libro descubriremos en qué consisten las tecnologías habilitadoras de Industria 4.0, explicaremos algunos casos de éxito reales e indagaremos sobre el origen del concepto y cuál es su realidad en las principales economías de todo el mundo, con especial atención a España y Europa. Pero otro de los objetivos de este libro es conocer cuáles son los retos a los que se enfrentan las empresas y el propio mercado laboral debido a la incorporación de nuevas tecnologías.

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Worten acogió recientemente la visita de equipos de Dirección de empresas de distintos sectores. Junto con Kaizen Institute se organizó un evento para compartir las mejores prácticas kaizen instauradas y los resultados alcanzados.

Mejores prácticas Kaizen

Raizen Institute/Worten, primer premio en la Categoría de Innovación de la 2ª Edición de los Premios Kaizen Lean,  ejerció de anfitrión liderando una visita a través de su experiencia en la implantación de la Cultura Kaizen. En esta visita se recorrieron sus oficinas, una de sus tiendas y su almacén central. Conociendo de primera mano y narrado en primera persona, a todos los niveles, se presentó la caracterización de la situación de partida, las acciones implementadas y los resultados obtenidos, mostrando los beneficios que esta cultura viene reportando desde su implantación.

Herramientas sencillas pero relevantes como 5S, Gestión Visual, Normalización y Reuniones de Equipo Kaizen se implementaron de forma transversal en áreas administrativas y tiendas.

Este proceso Kaizen permitió una mejor organización de los espacios, una mejora de la comunicación dentro de los equipos y un mayor control sobre los procesos. Lo que facilitó una mejora en los indicadores de performance y de la motivación de los equipos implicados.

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Top 10 lean manufacturing realizado por Sheree Hanna  en www.manufacturingglobal.com

10. Nike

La empresa de ropa trabajó con ONG y otros fabricantes en proyectos de sostenibilidad. Colaboraron con la Asociación para el Trabajo Justo para crear indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y junto a otros fabricantes lanzaron la Sustainable Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos  para reducir los costes de los procesos en consumo de energía y generación de residuos.

9. Kimberley-Clark Corporation

Los fabricantes de Kleenex recientemente subcontrataron la logística en su planta Barton Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean, Unipart. Antes de esto, el personal de la planta se resentía de los largos turnos y horas extras y el ausentismo laboral estaba en 10 por ciento. Unipart consiguió de Kimberley-Clark el soporte económico  necesario para dar formación a los empleados y permitirles su desarrollo personal. Esto ha dado un giro  al ausentismo laboral a través de una mejora en la eficiencia provocada por una mejor moral de los empleados.

8. Caterpillar Inc.

Las fábricas estadounidenses de Caterpillar  siguen el modelo del Sistema de Producción Toyota. Un punto clave en la integración Lean que la empresa ha reconocido es que el ritmo de las implantaciones es un aspecto crítico, si los proyectos tardan mucho en completarse, no se implementará correctamente. Los proyectos deben ser implementados rápidamente, y ser de largo alcance para tener éxito.

7. Intel

Intel es el mayor fabricante de chips de computadoras del mundo. Joe Foley, director de Operaciones de Intel Fab en Leixlip, Irlanda, dijo: «Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para introducir un nuevo chip a nuestra fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la primera fábrica de Intel en lograr estos tiempos utilizando los principios de Lean «.

6. Illinois Tool Works

El fabricante de herramientas de Illinois emplea a 65.000 personas en sus cientos de empresas aplicando el principio Lean en todas ellas por pequeña que sea. La política de la empresa de la descentralización extrema, dividiéndose en 365 unidades en 34 países con solo 100 empleados en la sede principal, el peso de su éxito está en sus unidades locales que reaccionan mucho más rápido y más eficientemente a las necesidades del cliente.

5. Textron

El conglomerado industrial estadounidense que incluye Bell Helicopter, Cessna Aircraftand, Textron Systems, etc., tienen su propio ‘combustible’ para su crecimiento llamado «Textron’s Lean Six Sigma Standards», una serie integral de herramientas comunes y técnicas aplicadas a todas las áreas funcionales para eliminar los residuos, reducir la variación y fomentar la innovación .

4. Parker Hannifin

Una de las empresas más grandes del mundo de las tecnologías de control y movimiento con sede en Ohio Parker Hannifin, emplea a 58.000 personas en el mundo. Desde el año 2000, la compañía ha puesto en marcha programas de mejores prácticas en la productividad, la calidad, el rendimiento, el servicio al cliente y reducción de costos. Los jefes encontraron que las estrategias de E-business reducen drásticamente la intervención humana mientras acorta el proceso de la cadena de suministro.

3. John Deere

El mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola en 2003 gastó 100$ (millones) en la transformación de su planta deIowa en Estados Unidos, dando el paso de producir en masa al de manufactura lean o esbelta. El Gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: «Este proyecto transforma nuestra mentalidad ingeniería de fabricación. Hemos puesto mucho esfuerzo en la identificación de actividades sin valor añadido y la eliminación de ellos cuanto sea posible».

2. Ford

Su fundador Henry Ford  en la década de 1910 disminuyó considerablemente los residuos o desperdicios de sus procesos. En su libro Mi Vida y el Trabajo, cuenta como un granjero lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de agua. Este hecho lo señala como «residuos de los movimientos» y demostró que el gasto en mejoras no es una perdida sino más bien una ganancia al haber un aumento en la eficiencia y la reducción de los residuos .

1. Toyota

La filosofía Toyota – y realmente es una filosofía – ha ayudado a hacer de Toyota a ser una de las tres mejores empresas de automoción del mundo que es hoy, y ha dado lugar al concepto ‘lean’, replicado en todo el mundo.

Lean manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente del Sistema de Producción Toyota (TPS), un sistema técnico-social integrado que comprende su filosofía y las prácticas de gestión. Un enfoque para el diseño organizativo complejo que reconoce la interacción entre las personas y la tecnología en los lugares de trabajo.

Algunas veces conocido como el Toyota Way, los principales objetivos del TPS son diseñar productos rápidamente sin exceder tiempos ekininando la inconsistencia y los desperidicos. Estos desperdicio no sólo son materiales,  el tiempo de espera que tandan en recibir su producto los consumidores  o el tiempo de asistencia ante cualquier problema. La filosofía Toyota se basa también en tener procesos lo más flexibles posible para reducir así el estrés, las sobrecarga  y los residuos.

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Paraguas Ford Production System

Ford España, la empresa más grande en la Comunidad Valenciana ha vivido en cinco años un completo cambio con una planta ampliada y más productiva que nunca; y de su negocio, enfocado ahora a la exportación de modelos altos de gama

Cuando Ford se instaló en España en 1975 buscó un país por motorizar y también una mano de obra barata con la que fabricar su nuevo coche pequeño y económico: el Fiesta. Casi 40 años después, la factoría de entonces apenas se reconoce en la nueva planta de Almussafes, y aunque los cambios han sido constantes, los más importantes se han dado en los últimos cinco años.

Pero vayamos a 1976, cuando Henry Ford y el entonces príncipe Juan Carlos inauguran la fábrica de Almussafes. Ford compró parcelas de naranjos a 640 agricultores para poder instalar una planta de producción dentro de los 2.7 millones de metros cuadradosUnos años antes la compañía americana consultaba a su Gobierno si España se podía considerar un socio fiable para asentarse en el sur de Europa y, a pesar de problemas estructurales y económicos de todo tipo, lo cierto es que muchas fábricas ya operaban en España dentro el mundo del automóvil. Así que Ford compró parcelas de naranjos a 640 agricultores para poder instalar una planta de producción dentro de los 2.7 millones de metros cuadrados adquiridos, una planta con una rápida salida a un importante puerto en el que embarcar coches y, en un futuro más o menos breve, también una salida por ferrocarril hacia Europa, o al menos eso esperaban en Ford.

El buen hacer de Almussafes con el Fiesta hizo que la planta se fuera ampliando con la llegada de nuevos modelos. El primer Ford Escort de tracción delantera, con un sistema de fabricación y mecánica similar al Fiesta, fue el siguiente modelo de Ford en conseguir su ‘pasaporte’ español. Eran los sectores en los que más coches se vendían en España y Ford aprovechaba para dejar aquí una parte importante de su producción y exportar el resto, que también equipaban motores fabricados en Almussafes.

Al Escort se le unió el Orión, la versión con sedán del compacto de la marca, y las nuevas generaciones del Fiesta y el Escort también llegaron a una planta cada vez más automatizada.

En los años noventa hubo diferentes hitos. El primero fue la construcción de un parque de proveedores junto a la fábrica. Toda una novedad que Ford autorizó tras leer concienzudos informes que destacaban el ahorro del costes de producción de sus coches. En 1999 se inauguró el parque, se pusieron varios puentes desde el proveedor hasta la fábrica y se inició un suministro que ahora es vital para la competitividad de la factoría.

un coche que se mantuvo 12 años en el mercado sin apenas cambios de diseño, pero con constantes reducciones del coste de producción  Dos años antes, en 1997 se había dado un paso todavía más interesante con la llegada del Ford Ka, el primer coche que Almussafes iba a producir en exclusiva para todo el mundo.Es cierto que era un coche básico y muy sencillo, pero a veces es mejor ser cabeza de ratón que cola de león, y la planta sacó una experiencia impagable al fabricar y mejorar constantemente un coche que se mantuvo 12 años en el mercado sin apenas cambios de diseño, pero con constantes reducciones del coste de producción.

La apuesta de Ford por Almussafes era muy patente, y en 1998 empezó la producción del primer Ford Focus, sustituto del Escort pero radicalmente distinto. El modelo todavía mantiene el récord de ser el coche más vendido a nivel mundial durante su primer año de vida, en el que superó los dos millones de unidades, un dato especialmente relevante.

La fábrica entró en la década siguiente con otro hito que iba a marcar su futuro. Ford adquirió participaciones mayoritarias en Volvo, Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Mazda, y la matriz decidió que el modelo pequeño de la marca japonesa, el Mazda2 se produjera en Europa, y en concreto en Almussafes. La planta tuvo que aprender nuevos estándares japoneses, adoptar nueva maquinaria y aprender los conceptos de ‘kaizen’ y ‘lean manufacturing’ que llevaron a los modelos de Ford producidos en Valencia a convertirse en líderes en calidad, rentabilidad y fiabilidad.
Las cosas iban viento en popa, y Ford Almussafes se convirtió en 2004 en una de las plantas más productivas de la marca en todo el mundo, al rozar las 450.000 unidades. Si computamos sólo los 240 días laborales del año supone casi 1.900 coches al día, casi un tercio de todos los que se vendían en España. Pero esta época de vino y rosas para la economía global y para la automoción iba a tener un quiebro en 2007, fecha del inicio de la crisis y de los primeros cambios importantes para Ford Almussafes.

El mundo del automóvil, como la economía, son cíclicos, a tiempos de bonanza les siguen grandes crisis, y en un mundo tan competitivo como el del automóvil no hay grandes márgenes de maniobra. Las fábricas funcionan bien cuando trabajan por encima de su nivel de rentabilidad, que en la mayoría de los casos supone producir por encima del 70 por ciento de la capacidad. En el caso de Almussafes, con 450.000 unidades en 2004, su nivel mínimo de rentabilidad se podría situar en el entorno de las 280.000 unidades, y en cambio en 2012 se fabricaron sólo 133.000 coches, cuando nunca, ni en su primer año de producción ni en la crisis de 1993 se había bajado de las 200.000 unidades. Un cambio importante se estaba fraguando en la planta.

Nunca sabremos si encima de la mesa de Ford estuvo en perspectiva el cierre de la planta, pero lo cierto es que la producción del Fiesta y del Focus se envió en su totalidad a Alemania y la rentabilidad en Europa seguía comprometida mientras en Estados Unidos se cerraron varias plantas de producción. Los trabajadores de la planta entendieron que la situación no era halagüeña y firmaron un convenio flexible y duradero para permitir a sus directivos negociar la fabricación de nuevos coches con los que garantizar el futuro de la planta Almussafes. El primero en llegar fue el C-Max, un modelo que terminaría convirtiéndose en clave para Valencia.

El C-Max inició su fabricación en 2010, y es un monovolumen compacto que, en su segunda generación cuenta con versiones de cinco y de siete plazas, este último con las puertas traseras correderas al estilo de un furgón. Por una parte este coche se iba a fabricar, como el Ford Ka, de forma exclusiva en Almussafes y por otra obligó a la planta a invertir en profundos cambios para producir una carrocería más alta y también para la producción de puertas correderas. El C-Max no se fabricaba en Almussafes por una cuestión exclusivamente de costes, sino que la calidad, la flexibilidad, la red de proveedores y la facilidad de exportación eran otros de los puntos clave.

Pero no era suficiente, y más tras perder Almussafes la producción del Focus, así que se daba por hecha la llegada del Ford Kuga a la planta, y la producción se inició en 2012. Con muchos componentes compartidos con el C-Max, el Kuga sí tiene un elemento diferencial importante: con precios a partir de 20.000 euros, Almussafes iba a situar por primera vez un modelo en la parte alta de mercado. Ford renovó la factoría con 230 millones de euros de inversión y los Kuga empezaron a fabricarse y venderse de forma excelente en toda Europa. Al mismo tiempo se produjo la adjudicación del Transit Connect. Un furgón que necesitaba una línea de producción apta para carrocerías altas y con experiencia en puertas correderas. Almussafes ya tenía estos mimbres, a los que unió la capacidad de fabricar con bajo precio que adquirió con el Ford Ka, la excelente calidad que sumó con el Mazda2 o la flexibilidad que tuvo en los tiempos en los que Fiesta, Focus, Ka y Mazda2 salían simultáneamente de su planta. Fabricar varios modelos a al vez no iba a ser un problema importante para Almussafes, que recibió 530 millones de euros para renovar la planta de carrocerías, ajustar la de pinturas y mejorar la de montaje final.

Con estos tres modelos, C-Max, Kuga y Transit Connect, Almussafes podía sentirse tranquila, alcanzar cotas de producción elevadas y ser una fábrica rentable y con futuro dentro de Ford, pero la crisis obligó a la marca a tomar decisiones de gran calado en Europa, y anunció el cierre de Genk y el traslado de la producción de los Mondeo, S-Max y Galaxy a la planta de Almussafes.

En Valencia nunca se ha trabajado tan duro como en estos últimos años. La parte más difícil de la fabricación de un coche es poner en marcha la producción, afrontar todos los problemas de juventud y solucionarlos de manera solvente y rápida antes de que se empiecen a producir las unidades en serie o, como ha sido el caso, diseñar desde cero una nueva planta. Ford ha invertido en total 2.300 millones de euros en Valencia, más de lo que cuesta una nueva factoría en cualquier país emergente
Ford ha invertido en total 2.300 millones de euros en Valencia, más de lo que cuesta una nueva factoría en cualquier país emergente, y lo ha hecho porque aquí se asegura una calidad productiva de primer nivel, con una red de proveedores fiables y con un futuro con muchas garantías de paz laboral, política y económica.

La planta de carrocerías es totalmente nueva, y cuenta con la nueva tecnología de soldadura por láser o de producción de piezas en titanio además de en acero. En la planta de pinturas se ha aplicado la tecnología ‘threewet’ que permite poner la capa de imprimación, la de color y el lacado final sin secados intermedios, y en la parte de montaje se han duplicado las líneas y se han optimizado las entregas secuenciales para poder asumir la producción de la gama de coches más amplia que se fabrique nunca en Europa.

La fábrica de Almussafes en 2015 producirá modelos premium como el Vignale, furgones como el Connect, SUVs como el Kuga, berlinas como el Mondeo y monovolúmenes como el S-Max y el Galaxy. No hay ninguna factoría en Europa, de ninguna marca, que fabrique tantos modelos diferentes, ninguna que fabrique tantas versiones de carrocería, ninguna que produzca modelos premium y furgones comerciales simultáneamente, ninguna que tenga un parque de proveedores conectado por puentes con la factoría y ninguna que tenga un futuro tan prometedor como la de Almussafes.

En casi 40 años Valencia ha vivido años de ilusión, de gloria, de récords, momentos difíciles y, en los últimos años, una transformación completa que garantiza el futuro para los más de 8.300 empleados de la fábrica y los miles de sus proveedores. Enhorabuena a todos los que lo han hecho posible porque todos los valencianos salen ganando con esta importante apuesta.

Artículo integro extraído de la web de Las Provincias, edición del 30 de abril

📍  Cinco años de revolución para ser la mejor factoría de la marca en Europa

📍  Visto en un tuït de Angel Antonio Romero @angelanromero 

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Mañana 29 de abril en el Centro Tecnológico del Mueble y la Madera de la Región de Murcia (CETEM) de 12 a 14H y organizado por el Servicio de Empleo y Formación de la Región de Murcia (SEF) y  la Escuela de Organización Industrial (EOI), el FEDER y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

El objetivo del evento es dar a conocer  la filosofía, herramientas y objetivos de la metodología LEAN exponiendo casos de éxito en el mundo industrial y esta dirigido a organizaciones de cualquier sector, empresarios/as y asociaciones de empresarios/as ubicadas en la Región de Murcia, que puedan estar interesados en mejorar sus procesos y sus resultados (rendimiento empresarial) utilizando la metodología del Modelo LEAN.

En paralelo, se prevé la realización de jornadas en abierto que sensibilicen y mejoren las capacidades del tejido empresarial murciano para impulsar la innovación y la competitividad de las Pymes de esta Comunidad Autonóma.

Mejorar la competitividad industrial mediante el Lean 🏁

La Fundación EOI y el Servicio Regional de Empleo y Formación han firmado un Convenio específico de colaboración cuyo objeto es fomentar la innovación y mejorar la competitividad de las pymes de la Región de Murcia. El proyecto potenciará el desarrollo económico de la Región de Murcia mediante el fomento de la innovación en las empresas en el marco de las acciones que ejecuta EOI dentro del Programa RISC. EOI desarrolla el Programa RISC (Redes de Innovación al Servicio de la Competitividad), que comprende actividades para favorecer la implantación y desarrollo de iniciativas de I+D+i y transferencia tecnológica en las empresas, especialmente en las pequeñas y medianas empresas, con el fin de mejorar su competitividad.

La Fundación EOI y el Servicio Regional de Empleo y Formación, en el marco del convenio firmado entre las partes, llevará a cabo un diagnóstico y Planes de Acción para las 150 pymes participantes en el proyecto. En líneas generales, se busca el desarrollo de un nuevo modelo empresarial que oriente la economía regional de la zona hacia un horizonte de sostenibilidad a medio y largo plazo.

El éxito del Lean en la manufactura 🏭

El éxito conseguido durante más de 50 años en el sector industrial con la implantación del Lean Manufacturing, ha hecho que este sistema de mejora de procesos proveniente del mundo automovilístico se haya adaptado a otros mundos dando lugar al Lean Logistic, Lean Office, Lean Organization, Lean Accounting y, más recientemente Lean Healthcare.

El Sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años 50 -durante su trayectoria profesional en la compañía automovilística Toyota-, conocido como Toyota Production System (TPS). ㊙️ Lean es la filosofía de trabajo centrada en la mejora de los procesos, a través de la eliminación sistemática de aquellas tareas que consumen recursos pero no valor ㊗️La superioridad de este sistema de producción quedó demostrada cuando, en los años 70, durante la crisis del petróleo, la compañía Toyota se recuperó de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus competidores de la industria del automóvil.

«Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”. Aplicado a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. Este modelo es una filosofía de trabajo centrada en la mejora de los procesos, a través de la eliminación sistemática de aquellas tareas que consumen recursos pero no valor (los despilfarros). Este es el primer principio fundamental. Sin embargo, este modelo está constituido por 3 niveles que recogen 5 principios, sistemática y metodología, y un conjunto de herramientas que utilizadas de forma lógica y objetiva, son el motor de la mejora y el camino hacia la excelencia.

Además, la mejora conseguida mediante el esquema LEAN es cuantificable, e impacta directamente en la cuenta de resultados de la organización.

Programa 📜

Como llegar 🚗

🔗 EOI

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Taiicho Ohno, creador del TPS

Gracias al libro de Womack, Jones y Roos se acuñó el término Lean Manufacturing, inspirado en el trabajo de Taiichi Ohno y en el que se describía una serie de herramientas encaminadas a mejorar la eficiencia de la producción, llegó a convertirse en la biblia²⁾Sobre todo, el sistema JIT/TPS ganó notoriedad en EEUU con la crisis del petróleo de 1973. para todos los gerentes que deseaban introducir mejoras en los procesos de fabricación. Los investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo veinte en la industria automotriz mundial.Hoy día, el método y la filosofía Lean se está extendiendo a través de empresas de todo el mundo… Hoy día, el método y la filosofía Lean se está extendiendo a través de empresas de todo el mundo ya que una vez implementado, puede acelerar los procesos, reducir los residuos, mejorar la calidad y reducir costes. Todo, gracias al TPS diseñado por Taiichi Ohno.

A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de Toyota, Taiicho Ohno y Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro), visitaron las empresas automovilísticas americanas que por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.

En 1954 recibió el nombramiento de Director en Toyota y a partir de estas reflexiones, el y su equipo comenzaron a diseñar las basees del Just in Time (JIT), o «Justo a Tiempo», entiende el proceso de producción como un flujo visto desde el final, en el cual las actividades finales de montaje van «tirando» de los materiales que requieren de los procesos anteriores. En este sistema de producción es muy importante establecer un sistema de comunicación preciso sobre los materiales y las cantidades necesarios en cada punto de la fábrica. Para este cometido, Ohno inventó un sistema basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén mediante señal llamado Kanban (tarjeta en japonés), un sistema de señales sencillo y barato.

Las aportaciones de Ohno se complementaron bajo el amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, el sistema SMED, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.

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Adoptar un sistema Lean Kanban en el actual clima de gran presión de los mercados, con cambios frecuentes y rápidos en las necesidades del cliente, ayuda a las empresas a sobrevivir y crecer con unos recursos escasos. Para ello, es importante tener en la organización una comprensión de qué es lo que aporta valor y qué es lo que no, de cómo optimizar el flujo de trabajo y centrar el esfuerzo en el trabajo justo y necesario con el fin de entregarlo rápidamente al cliente, detectar riesgos y problemas cuanto antes y resolverlos correctamente, además de crear y sostener una cultura de mejora continua de la organización.

La conferencia Lean Kanban Sur de Europa 2015 (LKSE15) es parte de la Serie Global de eventos Lean Kanban dedicados a la adopción de Métodos de Gestión Moderna que facilitan la evolución organizativa e impulsan la competitividad del negocio. El programa consta de dos jornadas que darán comienzo en Madrid el 21 de Abril celebrándose en el Hotel Miguel Angel situado en el Barrio de Salamanca, una de las zonas comerciales y residenciales más elegantes lindante al Paseo de la Castellana.

Antes de abrir la conferencia, se realizará un Lean coffee¹⁾Lean coffee es una reunión estructurada, sin agenda previa. Los participantes se reúnen, defininen la agenda utilizando Personal Kanban, votan los temas sugeridos y empiezan a comentarlos.. Los asistenten también disfrutarán de la ayuda de los Kanban Coaching Professionals (KCP) que asisten a la conferencia (que llevarán cordones blancos para que se les pueda identificar) para obtener de ellos asesoramiento gratuito sobre cómo lograr mejores resultados para tu organización con Kanban.

Es una gran oportunidad para conocer a los líderes en diversos ámbitos y aprender de sus experiencias, cómo aplicar Kanban en su organización para lograr mejoras sostenibles y duraderas. En los talleres interactivos y prácticos podrá tener respuestas a sus preguntas y orientación a sus retos.

• Temas a tratar en LKSE15 :

  • Cómo empezar con Lean Kanban
  • Cómo llevar la iniciativa Lean Kanban a un nivel avanzado
  • Analíticas en Lean Kanban
  • Gestión del cambio organizativo
  • Evolución de los roles en las organizaciones Kanban
  • Experiencia con Lean Kanban
  • Lean Kanban y otros métodos (CMMI, PMBOK, Agile, Scrum, otros)
  • Eficiencia en el flujo de trabajo y efectividad organizativa
  • Uso de Lean Kanban en dirección empresarial y en dominios no TI

Serán sesiones 45′ con charlas cortas de aproximadamente 15′ de duración, incluyendo (pero no limitadas)  charlas tipo TED, Lightning Talks, Pecha Kuchas, Ignite Talks, etc. Habrán talleres de 90′.

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6 Fases para llegar a ser una empresa Lean

El foro lean iniciado esta mañana ha sido organizado por el Gobierno de La Rioja, el Club de Marketing y la UNIR y apadrinado por el consejero de Industria, Innovación y Empleo, Javier Erro. El evento realizado en en el Centro Tecnológico de La Rioja con el nombre V Foro Lean ‘¿y después del Lean, que?’, es un impulso necesario para implantar esta metodología de trabajo en las empresas y fortalecer su gestión.  …este Foro se enmarca en el itinerario puesto en marcha para implantar la metodología Lean en las empresas y fortalecer su gestiónEste foro que incluye un itinerario formativo con talleres prácticos, jornadas y publicaciones se enmarca dentro de la estrategia puesta en marcha por el Gobierno riojano con el objetivo de implantar esta metodología en las empresas y fortalecer su gestión.

Fabricas 4.0

Es evidente la necesaria reindustrialización que se está produciendo y que va a girar alrededor de una tecnificación intensa y por ello la necesidad de tener una base Lean para poder funcionar bien. El Foro Lean 2015 ha centrado su atención en  ello y en el papel preponderante que las TIC van a ocupar en este nuevo escenario, cada vez más, se hace urgente acometer la trasformación Lean y sumar a esas fábricas conectadas, que trabajarán con ingentes cantidades de datos (big data), el factor humano, la inteligencia emocional, lamejora continua y autonomía de los equipos y las creatividad de las personas.

El objetivo final es aumentar el conocimiento sobre la mejora de procesos, tanto productivos, logísticos como de servicios y debatir las posibilidades de mejora que aporta el Lean Six Sigma y los nuevos modelos de fabricación y desarrollo de procesos que vienen para quedarse, la Fábrica 4.0.

Puedes ver la noticia completa en Es Rioja

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Según el presidente de la LIA, el profesor Norman Faull, la iniciativa comenzó en noviembre de 2014, cuando el GDoH se acercó a la LIA después de comprobar el éxito de sus seminarios de Mejora Lean Management anteriores financiados por el GDoH entre 2010 y 2011 en 18 hospitales de todo el país.

El GDoH ha llegado a un acuerdo con el LIA materializándose un contrato para desplegar sus talleres de Lean en 36 hospitales.

Para más información HealthNews.co.za, like en Facebook o tweet @eHealthNewsZA.

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