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Este artículo tiene como objetivo analizar el panorama actual de la representación femenina en puestos de liderazgo, identificar las barreras que impiden su avance y proponer estrategias clave que las empresas pueden implementar para cultivar y promover el talento femenino en todos los niveles jerárquicos.

También examinará ejemplos de empresas líderes en este ámbito y destacará la importancia de la diversidad e inclusión en el liderazgo para el rendimiento general de la empresa. Finalmente, se proporcionará una lista de recursos y organizaciones que ofrecen apoyo y capacitación para el desarrollo del liderazgo femenino.

Panorama actual de las mujeres en el liderazgo empresarial

A pesar de los avances significativos en la igualdad de género en las últimas décadas, las mujeres aún se encuentra un déficit de representación en los puestos de liderazgo a nivel mundial¹⁾ Artículo de Un Women Org: Facts and figures: Women’s leadership and political participation. En los Estados Unidos, las mujeres constituyen el 46.8% de la fuerza laboral total, pero solo el 29.2% ocupa el cargo de director ejecutivo ²⁾Catalyst (Representación de Género): The facts about gender representation. Esta disparidad se acentúa a medida que se asciende en la jerarquía corporativa. Un análisis de datos a nivel empresarial reveló que, si bien el 51% de los contribuyentes individuales son mujeres, este porcentaje disminuye al 39% en el nivel de vicepresidente y a solo el 30% en el nivel de alta dirección. A nivel global, el Foro Económico Mundial indica que las mujeres representan el 24% de los puestos en la alta dirección³⁾Puedes descargar el informe del FEM en formato PDF.

Este déficit no se debe a una falta de cualificación ya que desde las décadas de 1980 y 2000, las mujeres han superado a los hombres en la obtención de títulos de licenciatura, maestría y doctorado en todos los grupos raciales y étnicos. Sin embargo, a pesar de estos logros educativos, su participación en la fuerza laboral ha disminuido desde su punto máximo en 1999. Esta desconexión entre los logros educativos y la representación en el liderazgo sugiere la existencia de barreras sistémicas que impiden el avance profesional de las mujeres.

En el sector de la salud, por ejemplo, las mujeres constituyen el 70% de la fuerza laboral y el 90% del personal de enfermería y obstetricia, pero solo ocupan el 25% de los puestos de liderazgo. De manera similar, en el ámbito político, a pesar de que existen 28 mujeres que sirven como Jefas de Estado y/o de Gobierno en 25 países a partir del 1 de enero de 2025, se estima que la igualdad de género en los puestos más altos de poder no se alcanzará en otros 130 años al ritmo actual. Solo el 27.2% de los parlamentarios en las cámaras bajas o únicas son mujeres, lo que representa un aumento significativo desde el 11% en 1995, pero aún lejos de la paridad.

Para ofrecer una visión más clara de la situación actual, la siguiente tabla resume la representación femenina en diferentes niveles de liderazgo, basada en los datos disponibles:

Estos datos subrayan la necesidad de implementar estrategias efectivas para abordar la subrepresentación de las mujeres en los puestos de liderazgo y aprovechar plenamente su potencial.

Identificación de las barreras comunes

Las mujeres enfrentan una serie de barreras complejas y a menudo interconectadas que dificultan su ascenso a puestos de liderazgo. Estas barreras pueden clasificarse en varias categorías, incluyendo sesgos inconscientes, estereotipos de género, falta de acceso a redes y mentoría, desafíos relacionados con el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la persistencia de culturas organizacionales que favorecen los modelos de liderazgo masculinos.

Los sesgos inconscientes juegan un papel significativo en la limitación de las oportunidades de las mujeres. Los rasgos tradicionalmente asociados con el liderazgo a menudo se perciben como masculinos, lo que lleva a que las mujeres que exhiben estas cualidades sean vistas de manera menos favorable. Este fenómeno se conoce como sesgo de incongruencia de rol, donde existe la creencia común de que las diferencias de género hacen que hombres y mujeres sean más efectivos en diferentes roles. Por ejemplo, una mujer asertiva puede ser etiquetada como agresiva, mientras que un hombre que muestra el mismo comportamiento es visto como un líder fuerte. El sesgo de la pared maternal es otro obstáculo importante, donde se asume que las mujeres que se convierten en madres estarán menos comprometidas con su trabajo, lo que puede obstaculizar su progresión profesional.

La falta de acceso a redes y mentoría también representa una barrera considerable. Los hombres a menudo tienen más facilidad para acceder a redes informales donde se discuten oportunidades y se encuentran mentores y patrocinadores que pueden impulsar su avance. Las mujeres pueden sentirse excluidas de estas redes, lo que limita su conocimiento de las oportunidades de promoción y su capacidad para obtener el apoyo necesario para ascender. La falta de mentores es particularmente crítica, ya que los mentores abogan por el avance de sus protegidos y les brindan visibilidad dentro de la organización.

Los desafíos relacionados con el equilibrio entre la vida laboral y personal afectan de manera desproporcionada a las mujeres, quienes a menudo asumen una mayor parte de las responsabilidades domésticas y de cuidado. La falta de políticas de conciliación laboral y flexibilidad puede obligar a las mujeres a elegir entre su carrera y sus responsabilidades familiares, lo que lleva a algunas a abandonar la fuerza laboral o a no buscar puestos de liderazgo con mayores demandas de tiempo.

Finalmente, la persistencia de estereotipos sobre el estilo de liderazgo también dificulta el avance de las mujeres. Los modelos de liderazgo tradicionales a menudo se basan en características masculinas como la autoridad y la independencia, lo que puede hacer que los estilos de liderazgo más colaborativos y empáticos, que a menudo exhiben las mujeres, sean menos valorados. El síndrome del impostor, donde las mujeres dudan de sus propias habilidades y temen ser consideradas un fraude, también puede ser una barrera interna que afecta su confianza y las impide buscar roles de liderazgo.

Estrategias clave para fomentar el liderazgo femenino

Para superar las barreras identificadas y fomentar el liderazgo femenino, las empresas deben adoptar un enfoque multifacético que aborde tanto las estructuras organizacionales como la cultura empresarial.

A continuación, se presentan algunas estrategias clave:

Implementación de programas de desarrollo de liderazgo y mentoría para mujeres

Los programas de desarrollo de liderazgo diseñados específicamente para mujeres pueden ayudar a desarrollar las habilidades y la confianza necesarias para ascender a puestos de liderazgo. Estos programas a menudo se centran en áreas como la negociación, la influencia, la gestión de la complejidad organizacional y el pensamiento estratégico. Instituciones académicas de prestigio ofrecen programas de liderazgo ejecutivo para mujeres que buscan mejorar sus capacidades y avanzar en sus carreras. Estos programas a menudo incluyen módulos sobre liderazgo basado en valores, autoconocimiento, retroalimentación emocionalmente inteligente y desarrollo de redes.

Los programas de mentoría también son fundamentales para el desarrollo del liderazgo femenino. Conectar a mujeres con líderes experimentados, tanto hombres como mujeres, puede proporcionarles orientación, apoyo y acceso a redes importantes. La mentoría puede ayudar a las mujeres a navegar por la jerarquía corporativa, superar obstáculos y construir la confianza necesaria para asumir roles de liderazgo. Organizaciones como Woman Forward, BPW, American Council on Education (ACE) y WINGS for Growth ofrecen programas de mentoría diseñados para apoyar el avance de las mujeres en diferentes sectores. La iniciativa Fortune⁴⁾La Iniciativa Fortune es un foro que reúne a líderes empresariales para abordar problemas sociales a través de sus estrategias comerciales. La iniciativa surgió de un encuentro con el Papa Francisco en 2016 y busca intercambiar buenas prácticas, identificar oportunidades y trabajar juntos en la acción colectiva.

Objetivo: Brindar una plataforma global para líderes de negocios para discutir temas críticos que afectan tanto a los negocios como al liderazgo. 

Participantes: Empresarios y directivos de las principales empresas del mundo. 

Actividades: Reuniones anuales, grupos de trabajo y participación en iniciativas de acción conjunta. 

Enfoque: Abordar los principales desafíos sociales y económicos, buscando soluciones innovadoras y sostenibles. 

Relevancia: La iniciativa facilita la colaboración entre líderes para impulsar el cambio positivo en la sociedad.   – U.S. Department of State Global Women’s Mentoring Partnership conecta a mujeres líderes emergentes de todo el mundo con mujeres líderes de Fortune 500 para un programa de tres semanas.

Promociónar Políticas de conciliación laboral y flexibilidad

Las políticas que apoyan el equilibrio entre la vida laboral y personal son cruciales para la progresión profesional de las mujeres. La flexibilidad en los horarios y lugares de trabajo puede ayudar a las mujeres a gestionar sus compromisos personales y profesionales de manera más efectiva, permitiéndoles permanecer en la fuerza laboral y buscar roles de liderazgo. Ofrecer opciones como trabajo remoto, horarios flexibles y puestos de liderazgo a tiempo parcial puede mejorar la retención y el apoyo a las mujeres en roles de liderazgo.

Investigaciones indican que promover el equilibrio entre la vida laboral y personal tiene un impacto positivo significativo en el progreso de los objetivos profesionales y la promoción de las mujeres. Las empresas que ofrecen alternativas de trabajo verdaderamente flexibles, como horarios personalizados o reducidos, opciones de teletrabajo y la posibilidad de compartir puestos de trabajo, benefician tanto el bienestar de las mujeres como su retención a largo plazo. El acceso a permisos familiares y médicos pagados, así como al cuidado de niños en guarderias, también son medidas importantes. Empresas como Anthropic y Gunderson Dettmer han implementado políticas de flexibilidad innovadoras que han resultado en una mayor diversidad y satisfacción de los empleados.

Es fundamental que las empresas no solo ofrezcan estas políticas, sino que también creen un entorno psicológicamente seguro donde las mujeres se sientan cómodas solicitando y utilizando estas opciones sin temor a repercusiones negativas en su carrera.

Fomentar una cultura empresarial inclusiva

Crear una cultura empresarial inclusiva es esencial para valorar y promover la participación equitativa de las mujeres en todos los niveles. Esto implica un entorno donde todas las empleadas se sientan apoyadas, respetadas y tengan las mismas oportunidades de crecimiento y avance.

Para lograr esto, las empresas deben:

• Escuchar las perspectivas únicas de las mujeres y comprender sus necesidades para adaptar políticas e iniciativas que las apoyen mejor.
• Promover la igualdad salarial a través de estructuras salariales transparentes y auditorías regulares para abordar cualquier discrepancia.
• Ofrecer paquetes de beneficios flexibles que atiendan a diversas necesidades, incluyendo permisos parentales, permisos para cuidadores y programas de bienestar.
• Crear oportunidades de desarrollo profesional a través de programas de capacitación, iniciativas de mentoría y rutas de progresión claras.
• Fomentar la alfabetización financiera ofreciendo programas de educación financiera adaptados a las necesidades de las mujeres.
• Implementar procesos de contratación neutrales en cuanto al género, evitando el lenguaje sesgado en las descripciones de puestos e incorporando la contratación ciega.
• Reevaluar los métodos de retroalimentación para garantizar que las evaluaciones de desempeño reflejen los objetivos de diversidad y evitar sesgos de género.
• Utilizar el coaching para superar los sesgos de género educando a los empleados para que reconozcan y superen sus sesgos inconscientes.
• Adoptar un enfoque interseccional de la diversidad y la inclusión, reconociendo las diversas identidades y experiencias de las empleadas y abordando sus necesidades y desafíos únicos.
• Implementar una política de «cero interrupciones» en las reuniones para asegurar que se escuchen todas las voces.
• Celebrar la diversidad reconociendo eventos culturales, religiosos y otros eventos significativos de diversos grupos dentro del equipo.

Abordar los sesgos inconscientes y los estereotipos de género

Superar los sesgos inconscientes⁵⁾Con esta Guía creada por Fundacion ADECCO con las claves para conocer qué son, cuáles son, qué impacto tienen y cómo actuar
contra ellos para hacer frente a la desigualdad, la discriminación y exclusión social. y los estereotipos de género⁶⁾El estudio ¿Siguen vivos los estereotipos de género en el siglo XXI?, del Observatorio Social de la Fundación ”la Caixa”, analiza la atribución de rasgos de personalidad entre hombres y mujeres y constata la perpetuación de estereotipos de género. requiere un esfuerzo consciente y continuo por parte de la organización.

Las empresas pueden implementar varias estrategias para abordar estos problemas:

• Capacitación sobre sesgos inconscientes: Invertir en programas de capacitación que ayuden a los empleados a reconocer y reducir sus sesgos inconscientes puede crear un entorno más equitativo.
• Políticas que promuevan la igualdad de género: Implementar políticas transparentes y responsables, como iniciativas de igualdad salarial, directrices claras de promoción y objetivos de contratación diversos, puede garantizar que las mujeres líderes tengan las mismas oportunidades que los hombres.
• Fomentar la inteligencia emocional: Cultivar la inteligencia emocional en la cultura organizacional permite a los líderes afrontar los desafíos con empatía, resiliencia y comunicación efectiva.
• Desafiar los estereotipos: Es esencial cuestionar y romper los estereotipos de género arraigados sobre los estilos de liderazgo. Fomentar una cultura inclusiva que valore múltiples estilos de liderazgo, independientemente del género, es fundamental.
• Promover la diversidad de pensamiento: Asegurar la diversidad de pensamiento en los equipos, incluyendo diferentes perspectivas y antecedentes, es crucial para la innovación y la toma de decisiones efectiva.
• Evaluar la cultura de la empresa: Realizar evaluaciones periódicas de la cultura de la empresa para identificar sesgos inconscientes y experiencias cotidianas que obstaculizan el avance de las mujeres es esencial para crear un entorno inclusivo.

Empresas con alta representación femenina en puestos directivos

Varias empresas han demostrado un compromiso significativo con el fomento del liderazgo femenino y han logrado una alta representación de mujeres en puestos directivos. El análisis de sus estrategias puede proporcionar información valiosa para otras organizaciones.

Empresas como Gap Inc. han implementado programas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEI&B) que se centran en promover un sentido de pertenencia para empleados, la comunidad y los clientes. Gap ha establecido objetivos de DEI específicos, incluyendo el aumento de la representación de líderes de tiendas de raza negra en un 50% para 2025 y la duplicación de empleados de raza negra y latina en su región de EE. UU. H&M también destaca por su alta representación femenina en el consejo de administración (58%) y en el liderazgo ejecutivo (41%).

Otras empresas como Figs, Bright Horizons Family Solutions, junto con compañías europeas como Unilever (Reino Unido/Países Bajos) y Siemens (Alemania), también demuestran un fuerte compromiso con la representación femenina en el liderazgo, integrando prácticas de DEI&B en sus operaciones y trabajando para apoyar el avance de las carreras femeninas. Citigroup , Accenture, General Mills, The Hartford, y en el contexto europeo, L’Oréal (Francia) y la española BBVA, son ejemplos de empresas que lideran en la publicación de datos sobre mujeres en su fuerza laboral, en sus consejos de administración y con empresas propiedad de mujeres en sus cadenas de suministro. Estas organizaciones han implementado estrategias como el establecimiento de objetivos de representación femenina (como en Iberdrola, España), programas de mentoría —como los impulsados por Telefónica[tooltip]testo tooltip[/tooltip] y el aumento del gasto con proveedores propiedad de mujeres, una práctica destacada por Inditex (España) en su último informe de sostenibilidad.

Además, existen ejemplos de mujeres que han alcanzado puestos de liderazgo ejecutivo en grandes empresas, como Mary Barra (CEO de General Motors), Corie Barry (CEO de Best Buy) y Sonia Syngal (ex CEO de Gap Inc.). Estas mujeres líderes sirven como modelos a seguir e inspiran a otras mujeres a aspirar a puestos de liderazgo. Las estrategias que estas empresas han utilizado a menudo incluyen la implementación de políticas de flexibilidad, programas de desarrollo de liderazgo específicos para mujeres y un fuerte compromiso de la alta dirección con la diversidad y la inclusión.

La importancia de la Diversidad e Inclusión

La diversidad y la inclusión en el liderazgo no son solo imperativos morales, sino que también tienen un impacto positivo significativo en el rendimiento empresarial. Las empresas con equipos de liderazgo diversos tienen más probabilidades de experimentar:

• Mejor rendimiento financiero: Estudios han demostrado que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género en los equipos ejecutivos tienen un 25% más de probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media.
• Mayor innovación y creatividad: Los equipos diversos aportan una variedad de perspectivas, lo que conduce a soluciones más creativas e innovadoras. Las empresas con culturas empresariales y políticas inclusivas tienen un 59.1% más de probabilidades de reportar un aumento en la creatividad, la innovación y la apertura.
• Mejor toma de decisiones: Los equipos diversos pueden aprovechar una mayor variedad de perspectivas y tienen más probabilidades de considerar la información de manera más exhaustiva y precisa, lo que resulta en mejores decisiones.
• Mayor compromiso y retención de empleados: Las mujeres tienen más probabilidades de expresar interés en una organización y percibirla como justa cuando las mujeres están altamente representadas en los puestos de alta dirección. Un entorno inclusivo es especialmente importante para los empleados de color.
• Mejor comprensión de los clientes y los mercados: Los equipos diversos están mejor posicionados para comprender y satisfacer las necesidades de una base de clientes amplia.
• Mejora de la reputación: Las empresas que priorizan la diversidad y la inclusión tienden a tener una mejor reputación tanto interna como externamente.

Los estudios también sugieren que los equipos inclusivos toman mejores decisiones hasta en un 87% de las veces y las toman el doble de rápido con la mitad de las reuniones. Además, las decisiones tomadas y ejecutadas por equipos diversos obtienen resultados un 60% mejores.

Recursos y organizaciones de apoyo para el desarrollo del liderazgo femenino

Existen numerosos recursos y organizaciones dedicadas a apoyar el desarrollo del liderazgo femenino y ayudar a las empresas a avanzar en sus iniciativas de diversidad e inclusión. Algunas de estas incluyen:

• EWMD (European Women’s Management Development Network): Red paneuropea con sede en Bruselas, enfocada en el desarrollo profesional de mujeres líderes mediante programas de mentoría,
• FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias): Organización española que promueve el liderazgo femenino.
• EIGE (Instituto Europeo para la Igualdad de Género): Agencia de la UE que ofrece herramientas y recursos a las empresas.
• Mujeres & Cía: Plataforma española que conecta a mujeres líderes con oportunidades de desarrollo profesional.
• Women’s Leadership Academy (WLA): Iniciativa alemana que ofrece programas ejecutivos para mujeres en colaboración con universidades.
• 30% Club España: Capítulo local de la red global que trabaja para aumentar la representación femenina en consejos directivos, con el apoyo de empresas como I
• ONU Mujeres (Oficina para Europa y Asia Central): Impulsa programas como Women’s Empowerment Principles (WEPs), adoptados por las empresas.
• Catalyst Europe: Sucursal europea de Catalyst, enfocada en investigaciones y herramientas para eliminar barreras de género en empresas.
• IESE Women in Business Club: Programa de la escuela de negocios IESE (España) que ofrece formación en liderazgo y mentoría para mujeres en sectores tradicionalmente masculinos.
• Women’s Forum for the Economy & Society: Plataforma francesa que conecta a líderes empresariales y políticas para impulsar la agenda de género, con participación de empresas como LVMH y Orange.

Programas universitarios destacados:

• INSEAD (Francia/Singapur): Ofrece el Programa de Mujeres Líderes para desarrollar habilidades estratégicas en mujeres.
• London Business School (Reino Unido): Programa Accelerate para mujeres en roles de alta dirección.
• ESADE (España): Certificaciones en Liderazgo Inclusivo con enfoque en equidad de género.

Consultorías y empresas comprometidas:

• Sodexo España: Implementa políticas de contratación inclusiva y desarrollo
• EY España: Programa Women in Technology para impulsar carreras femeninas en STEM.
• Schneider Electric Europa: Fomenta o promueve el compañerismo, la cooperación y la creación de alianzas estratégicas en el ámbito empresarial.

Además, organizaciones como The Female Quotient (con sede en la UE) y Women’s Leadership Initiative colaboran con empresas para diseñar estrategias personalizadas de inclusión.

También existen numerosas consultoras y empresas de formación que ofrecen programas y recursos personalizados para ayudar a las empresas a fomentar el liderazgo femenino.

• Lean In: Ofrece círculos de apoyo, programas para empresas e investigaciones originales para ayudar a las mujeres a alcanzar sus ambiciones y a las empresas a crear lugares de trabajo equitativos e inclusivos.
• Center for Creative Leadership (CCL): Proporciona programas de capacitación en liderazgo para mujeres basados en investigaciones y soluciones personalizadas para el cambio cultural.
• HERS Network: Se centra en el desarrollo del liderazgo de las mujeres en la educación superior a través de programas transformadores.
• Women Lead Change: Dedicada al desarrollo, avance y promoción de las mujeres, sus organizaciones y al impacto en la economía y la futura fuerza laboral.
• Leadership Women: Apoya a las líderes a través de programas transformadores, redes e información sobre temas críticos.
• Empowering Women as Leaders (EWL): Organización sin fines de lucro que apoya a mujeres de edad no tradicional con necesidad financiera para que alcancen su máximo potencial a través de becas, mentoría y redes.
• UN Women: La organización de las Naciones Unidas dedicada a la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres.
• Catalyst: Ofrece información y conocimientos sobre la representación de género y el avance de las mujeres en el lugar de trabajo.
• Simmons University Institute for Inclusive Leadership: Ofrece programas de liderazgo para mujeres basados en investigaciones.

Conclusiones y recomendaciones finales

Fomentar el liderazgo femenino es una necesidad estratégica para las empresas que buscan prosperar en el entorno competitivo actual. A pesar de los avances en la igualdad de género, las mujeres aún enfrentan barreras significativas que dificultan su ascenso a puestos de liderazgo. Sin embargo, al implementar estrategias clave como programas de desarrollo de liderazgo y mentoría específicos para mujeres, políticas de conciliación laboral y flexibilidad, y al fomentar una cultura empresarial inclusiva que aborde los sesgos inconscientes y los estereotipos de género, las empresas pueden crear un entorno donde las mujeres puedan alcanzar su máximo potencial.

Todos los análisis de empresas con alta representación femenina en puestos directivos avalan que un compromiso firme con la diversidad y la inclusión, respaldado por políticas y programas concretos, conduce a resultados positivos. Además, la evidencia es clara sobre la importancia de la diversidad e inclusión en el liderazgo para el rendimiento empresarial, impulsando la innovación, la toma de decisiones y la rentabilidad.

Para fomentar de manera efectiva el liderazgo femenino, las empresas deben:

1. Realizar una evaluación exhaustiva de la representación femenina en todos los niveles de la organización para identificar áreas de mejora.
2. Implementar programas de desarrollo de liderazgo diseñados específicamente para mujeres, abordando sus desafíos únicos y desarrollando las habilidades necesarias para el liderazgo.
3. Establecer programas de mentoría y patrocinio que conecten a las mujeres con líderes experimentados que puedan ofrecer orientación y apoyo.
4. Promover políticas de conciliación laboral y flexibilidad que permitan a las mujeres equilibrar sus responsabilidades profesionales y personales.
5. Invertir en capacitación sobre sesgos inconscientes para todos los empleados y líderes, y tomar medidas para mitigar su impacto en las decisiones de contratación y promoción.
6. Fomentar una cultura empresarial inclusiva que valore la diversidad, respete las diferencias y brinde a todas las empleadas las mismas oportunidades de crecimiento y avance.
7. Establecer objetivos claros y medibles para la representación femenina en el liderazgo y realizar un seguimiento regular del progreso.
8. Buscar recursos y organizaciones externas que puedan proporcionar experiencia y apoyo en el desarrollo de iniciativas de liderazgo femenino.
9. Promover la transparencia en los procesos de contratación y promoción para garantizar la equidad y la igualdad de oportunidades.
10. Fomentar el liderazgo inclusivo capacitando a los líderes para que creen equipos diversos donde todas las voces sean valoradas y respetadas.

Preguntas frecuentes sobre estrategias para fomentar el liderazgo femenino

Al adoptar estas recomendaciones, las empresas no solo avanzarán hacia una mayor igualdad de género, sino que también se beneficiarán de los numerosos resultados positivos que aporta un liderazgo diverso e inclusivo.

Para saber más, un par de podcasts

Charla TED ¿porqué hay tan pocas mujeres líderes?

La directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, analiza por qué llega a la cima de su profesión un porcentaje menor de mujeres que de hombres y brinda 3 grandes consejos para las mujeres que apunten a la alta dirección.

Mujeres al límite: Equidad vs. Carrera

¿Qué ocurre cuando las mujeres que ocupan cargos de liderazgo, con una consciencia mayor sobre la equidad, encuentran barreras irrompibles en sus organizaciones? ¿Cómo sus carreras entran a competir con sus convicciones de igualdad? En este episodio conversan  Lina Victoria Hoyos, ejecutiva senior, experta en áreas comerciales y desarrollo de nuevos negocios y Paula Arango Gutiérrez, ejecutiva senior con una amplia trayectoria en cargos de primer nivel en universidades públicas y privadas en Colombia.

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No solo nos habla del liderazgo femenino, sino que también invita a los hombres a revisarse a sí mismos como líderes, como padres, como jefes de mujeres, como promotores en las organizaciones de políticas a favor de la equidad de género, una combinación de ideas teóricas con ejercicios de aplicación práctica.

La entrada Estrategias para fomentar el liderazgo femenino en las empresas puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

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Introducción

Pero, ¿qué hace que el liderazgo femenino sea tan valioso? ¿Por qué apostar por mujeres en puestos directivos?

En este artículo, exploraremos cómo el liderazgo femenino impulsa la competitividad de las empresas y cómo puedes aprovechar este talento para fortalecer tu organización.

Durante años, la conversación sobre el liderazgo femenino en la empresa se ha centrado en la igualdad de oportunidades y la necesidad de representación. Hoy, el debate ha evolucionado: más allá de un imperativo social, la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo se ha convertido en un factor clave para la competitividad empresarial.

Las cifras confirman el liderazgo femenino

Según el informe ‘Women in Business 2023’ de Grant Thornton, el 36% de los puestos directivos en España están ocupados por mujeres, una cifra que, aunque creciente, aún deja margen de mejora. Sin embargo, el verdadero cambio no radica solo en el número, sino en el impacto: estudios del Peterson Institute y McKinsey ¹⁾Análisis de los estudios

El estudio del Peterson Institute de 2016, que analizó una gran cantidad de empresas a nivel global, sugiere una correlación positiva entre la presencia de mujeres en roles de liderazgo y los márgenes de beneficio. Por otro lado, los informes de McKinsey, como ‘Diversity Wins’, también respaldan esta relación, indicando una mayor probabilidad de rentabilidad superior para las empresas con mayor diversidad de género en sus equipos directivos.

Variedad en los porcentajes reportados

La diversidad de género aporta diferentes perspectivas y enfoques en la toma de decisiones, lo que puede conducir a soluciones más innovadoras y efectivas. Además, las empresas que promueven la igualdad de género suelen ser más atractivas para el talento, lo que les permite contar con una plantilla más diversa y capacitada.

Sin embargo, aún existen desafíos. Es fundamental que las organizaciones implementen políticas que fomenten la igualdad de oportunidades, como programas de mentoría, formación en liderazgo y medidas de conciliación laboral. Solo así se podrá avanzar hacia una verdadera equidad de género en el ámbito empresarial.

¿Qué es el liderazgo femenino?

El liderazgo femenino no se trata solo de que haya más mujeres en posiciones de poder, sino de un estilo de gestión basado en la empatía, la colaboración y la visión estratégica.

Las mujeres líderes suelen destacar por su capacidad para escuchar, inspirar y generar impacto dentro de sus equipos, promoviendo una cultura organizacional más inclusiva y orientada al éxito.

Los estudios han demostrado que las empresas con una mayor representación femenina en la alta dirección tienden a ser más rentables y sostenibles a largo plazo.

Esto se debe en gran parte a la capacidad de las mujeres líderes para gestionar la incertidumbre, tomar decisiones basadas en datos y fomentar un equilibrio entre los objetivos corporativos y el bienestar de sus empleados.

Este liderazgo no solo impacta en las organizaciones, sino que también tiene un efecto positivo en la sociedad en general. Al romper barreras y desafiar estereotipos, las mujeres líderes sirven como modelos a seguir para las futuras generaciones, demostrando que el talento y la capacidad no tienen género y que el liderazgo inclusivo es clave para un mundo más equitativo.

Mujeres líderes: Un motor de innovación y competitividad

Las empresas que promueven el liderazgo femenino no solo cumplen con criterios de equidad, sino que también obtienen una ventaja competitiva real. Las organizaciones con una mayor presencia de mujeres en puestos de liderazgo tienen una mejor capacidad de adaptación a los cambios del mercado y generan mayores niveles de innovación.

Cuando las empresas adoptan una mentalidad diversa e inclusiva, logran optimizar su rendimiento y destacar en su industria. La diversidad en el lugar de trabajo no solo se trata de cumplir con cuotas o regulaciones, sino de aprovechar al máximo la riqueza de perspectivas, experiencias y habilidades que aporta cada individuo.

Cuando se fomenta un ambiente inclusivo, los empleados se sienten valorados y motivados, lo que se traduce en mayor compromiso, creatividad y productividad.

Promover la diversidad

Las empresas que promueven la diversidad también tienen una mayor capacidad de adaptación al cambio. En un mundo en constante evolución, contar con equipos diversos permite abordar los desafíos desde múltiples ángulos, facilitando la innovación y la toma de decisiones estratégicas más acertadas. Estudios han demostrado ²⁾Por ejemplo, un informe de McKinsey & Company revela que las empresas en el cuartil superior en diversidad étnica e inclusiva tienen un 35% más de probabilidades de obtener rendimientos financieros superiores a la media de su industria.

Además, la implementación de políticas inclusivas se asocia con mejoras en la moral y satisfacción de los empleados, lo que contribuye a una mayor productividad y una reputación corporativa más sólida.  

En cuanto a la atracción y retención de talento, una cultura empresarial inclusiva actúa como un imán para profesionales altamente cualificados. Según un estudio de McKinsey, las empresas con mayor diversidad de género y étnica en sus equipos de liderazgo son un 35% más propensas a obtener rendimientos superiores en comparación con sus competidores. que las organizaciones con una cultura inclusiva no solo experimentan un mejor desempeño financiero, sino que también fortalecen su reputación y atraen a un talento más variado y cualificado.

Además, una mentalidad diversa e inclusiva no solo impacta en la rentabilidad de una empresa, sino también en su relación con clientes y socios. Las marcas que reflejan la diversidad de la sociedad en su estructura interna y en su comunicación generan mayor confianza y lealtad en sus consumidores, posicionándose como referentes en su sector.

Datos y estadísticas sobre el impacto del liderazgo femenino

Los números no mienten. Aquí hay algunos datos clave que demuestran el impacto del liderazgo femenino en la competitividad empresarial:

• Las empresas con al menos un 30% de mujeres en la alta dirección tienen un 15% más de rentabilidad en promedio: Un estudio del Peterson Institute for International Economics encontró que las compañías con al menos un 30% de ejecutivas tienen un 15% más de beneficios.  
• Los equipos diversos toman decisiones un 87% más acertadas que los homogéneos: Según Harvard Business Review, los equipos diversos producen resultados un 60% mejores y toman mejores decisiones en el 87% de las situaciones.  
• El 60% de las compañías con liderazgo femenino reportan mejoras en la innovación y creatividad dentro de sus equipos: Diversos estudios indican que la diversidad de género en el liderazgo está asociada con mejoras en la innovación y el rendimiento empresarial.

Estos datos demuestran que apostar por el liderazgo femenino no solo es justo, sino también una estrategia de negocio inteligente. Es importante señalar que, si bien los dos primeros datos están respaldados por estudios específicos, el tercero se basa en tendencias generales observadas en múltiples investigaciones sobre diversidad e inclusión en el ámbito empresarial.

Beneficios de contratar mujeres en puestos de liderazgo

Mejora en la toma de decisiones

Las mujeres en puestos de liderazgo tienden a adoptar un enfoque más analítico y colaborativo. Su capacidad para involucrar a diversos miembros del equipo y considerar múltiples perspectivas permite identificar oportunidades y mitigar riesgos de manera más exhaustiva.

Mayor diversidad e inclusión

Contar con líderes femeninas fomenta un entorno en el que se valoran las experiencias y habilidades diversas. Esta diversidad de pensamiento no solo mejora el clima laboral, sino que también impulsa la creatividad y la innovación. Al integrar diferentes puntos de vista, las empresas están mejor preparadas para adaptarse a un mercado global y atraer talento de todos los perfiles. Un enfoque inclusivo también contribuye a romper estereotipos y a promover la equidad interna, lo que a su vez mejora la retención de empleados  .

Cultura organizacional más sólida

Las mujeres líderes suelen enfatizar valores como la empatía, la comunicación abierta y la cooperación. Estas cualidades generan un ambiente de trabajo más positivo y motivador, donde cada colaborador se siente escuchado y valorado. Un entorno basado en la colaboración y el respeto favorece la cohesión del equipo y reduce la rotación de personal, fortaleciendo la cultura corporativa a largo plazo. Empresas que promueven esta cultura reportan una mayor satisfacción laboral y, en consecuencia, mejores niveles de productividad  .

Incremento en la rentabilidad y competitividad

La diversidad de género en la alta dirección se ha relacionado con un mejor desempeño financiero. Numerosos análisis, incluyendo de Catalyst y de McKinsey, muestran que las empresas con mayor representación femenina en puestos directivos logran retornos superiores y una mayor capacidad para adaptarse a los cambios del mercado. La integración de diversas perspectivas permite desarrollar estrategias más innovadoras y eficientes, lo que se traduce en una ventaja competitiva tangible y en una mayor rentabilidad  .

Contratar mujeres para puestos de liderazgo no solo impulsa la igualdad de género, sino que también se configura como una estrategia empresarial inteligente. Al mejorar la calidad de la toma de decisiones, enriquecer el entorno con diversidad e inclusión, fortalecer la cultura organizacional y lograr mejores resultados financieros, las empresas pueden alcanzar un nivel competitivo superior en un mercado global cada vez más dinámico y exigente.

Empresas que han apostado por el liderazgo femenino y han ganado

Ejemplos como PepsiCo, General Motors y IBM ilustran de manera contundente cómo la promoción de mujeres a puestos de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una estrategia de negocio que aporta resultados medibles.

En PepsiCo, por ejemplo, la implementación de políticas de paridad ha llevado a una transformación integral en la estructura directiva, con un fuerte énfasis en empoderar el talento femenino. Esta estrategia ha generado un aumento notable en la innovación y en la capacidad de respuesta a los cambios del mercado, lo que se traduce en mejoras en la rentabilidad y una mayor fidelización del talento, como lo destacó recientemente Paula Santilli la CEO de PepsiCo Latinoamérica.

En IBM, la figura de Ginni Rometty marcó un antes y un después en la estrategia de la empresa. Su liderazgo se caracterizó por apostar por la transformación digital y por el fomento de un ambiente de trabajo que valorara la diversidad de perspectivas. Gracias a estas políticas inclusivas, IBM ha logrado impulsar proyectos innovadores y fortalecer tanto su imagen corporativa como su rentabilidad, demostrando que la diversidad de género en los equipos directivos se traduce en ventajas competitivas sustanciales.

En conjunto, estos casos evidencian que impulsar a mujeres a posiciones de liderazgo no solo mejora la representatividad, sino que también optimiza la toma de decisiones, fomenta la innovación y contribuye a la sostenibilidad financiera de las compañías.

Estrategias para fomentar el liderazgo femenino en una empresa

Implementar estrategias efectivas³⁾Programas de Liderazgo y Mentoría

Hay varios programas de desarrollo de liderazgo y mentoría de instituciones reconocidas como Yale, Babson y Wharton, dirigidos específicamente a mujeres. Estos programas se centran en el desarrollo de habilidades, la confianza, la creación de redes de contacto y la superación de sesgos. También existen programas de mentoría ofrecidos por diversas organizaciones que conectan a líderes experimentados con mujeres que buscan orientación para avanzar en sus carreras.

Impacto del equilibrio Vida-Trabajo, conciliación laboral y flexibilidad

Las políticas que apoyan el equilibrio entre la vida laboral y personal son cruciales para la progresión profesional de las mujeres . La flexibilidad en los horarios y lugares de trabajo puede ayudar a las mujeres a gestionar sus compromisos personales y profesionales de manera más efectiva, permitiéndoles permanecer en la fuerza laboral y buscar roles de liderazgo . Ofrecer opciones como trabajo remoto, horarios flexibles y puestos de liderazgo a tiempo parcial puede mejorar la retención y el apoyo a las mujeres en roles de liderazgo para promover el liderazgo femenino en la empresa es esencial para fomentar la equidad y aprovechar el talento disponible en las organizaciones. A continuación, se detallan tres estrategias clave:

a) Implementar políticas de igualdad de oportunidades

Establecer políticas claras que promuevan la equidad de género es fundamental para eliminar las barreras estructurales que impiden el avance de las mujeres en el ámbito laboral. Esto implica realizar auditorías salariales periódicas para identificar y corregir brechas en la remuneración, garantizando un pago equitativo por trabajos de igual valor. Además, ampliar las licencias de maternidad y paternidad y promover medidas que faciliten la corresponsabilidad en el hogar ayudan a que la maternidad no se convierta en un obstáculo para el crecimiento profesional de las mujeres .

b) Crear programas de mentoría y networking para mujeres

Los programas de mentoría ofrecen orientación y apoyo personalizado por parte de líderes con experiencia, lo que permite a las mujeres desarrollar habilidades clave, superar desafíos específicos y ampliar su red de contactos. El networking, por su parte, fomenta el intercambio de ideas y la colaboración, abriendo puertas a nuevas oportunidades profesionales. Iniciativas como el Foro Femenino Empresarial en Peralta son un buen ejemplo de cómo estas acciones pueden incrementar la visibilidad y el apoyo entre mujeres en el ámbito empresarial  .

c) Fomentar la conciliación laboral con esquemas de trabajo flexibles

La implementación de horarios flexibles y opciones de teletrabajo permite a las mujeres equilibrar sus responsabilidades profesionales y personales. Estas medidas reducen el riesgo de abandono laboral debido a dificultades para conciliar ambas esferas y, al mismo tiempo, incrementan la satisfacción y productividad general en la organización. Empresas que adoptan esta estrategia suelen ver mejoras en la retención de talento y en la motivación de sus equipos  .

Al adoptar estas estrategias, las organizaciones avanzan hacia la igualdad de género y fortalecen su competitividad, ya que la diversidad de perspectivas mejora la toma de decisiones, impulsa la innovación y contribuye a un rendimiento financiero superior. Estas acciones permiten aprovechar plenamente el potencial del talento humano, generando entornos laborales más inclusivos y sostenibles.

Identificar a una gran líder femenina para tu empresa implica evaluar una combinación de atributos personales y profesionales que marcan la diferencia en entornos competitivos.

¿Cómo identificar a una gran líder femenina para tu empresa?

Las mujeres líderes suelen compartir características como:

Visión estratégica:

Una líder con visión estratégica no solo tiene una perspectiva clara del futuro, sino que también es capaz de anticipar cambios en el mercado, detectar oportunidades y gestionar riesgos. Este atributo se refleja en su habilidad para desarrollar y ejecutar planes de acción que posicionen a la empresa de manera competitiva.

Capacidad para trabajar en equipo:

La colaboración es clave para el éxito organizacional. Una gran líder fomenta la unión y la sinergia entre los miembros del equipo, promoviendo un ambiente en el que cada aporte es valorado. Su capacidad para construir relaciones sólidas y gestionar equipos multidisciplinarios potencia la eficiencia y el compromiso colectivo.

Habilidades de comunicación efectiva:

La capacidad de comunicar de manera clara y persuasiva es esencial para transmitir la visión y motivar al equipo. Una líder eficaz sabe adaptar su mensaje a distintos públicos y contextos, facilitando el intercambio de ideas y la resolución de conflictos. Esta habilidad también le permite inspirar confianza tanto en sus subordinados como en los stakeholders externos.

Resiliencia y determinación:

El camino hacia el éxito no está exento de desafíos. Las líderes destacadas muestran una gran capacidad para recuperarse de los fracasos, aprender de los errores y seguir adelante con determinación. Esta resiliencia les permite enfrentar situaciones difíciles con calma y mantener la coherencia en sus decisiones estratégicas.

Revisar el historial profesional de las candidatas:

Analiza sus logros anteriores, proyectos exitosos y cómo han gestionado crisis o cambios disruptivos. Observa también su capacidad para innovar y adaptarse a entornos dinámicos, ya que el mundo empresarial actual requiere de un liderazgo flexible y visionario.

Al evaluar candidatas, apuesta por aquellas que no solo cumplan con estos requisitos, sino que además demuestren pasión por el crecimiento y desarrollo tanto personal como organizacional.

Una gran líder inspirará a su equipo, fomentará una cultura de inclusión y colaboración, y guiará a la empresa hacia el éxito sostenible.

Superando los prejuicios: Derribando mitos sobre el liderazgo femenino

Aún existen mitos que limitan el crecimiento de mujeres en posiciones de liderazgo, y es hora de poner fin a esas ideas anticuadas. Frases como “las mujeres son demasiado emocionales para liderar” o “no tienen la misma autoridad que los hombres” han sido desmentidas una y otra vez por estudios rigurosos y por la experiencia de quienes han roto el techo de cristal.

Otro mito común es que “no tienen la misma autoridad que los hombres”. Sin embargo, basta con observar la trayectoria de líderes femeninas en empresas globales para ver lo contrario. Mujeres como las anteriormente citadas, Mary Barra en General Motors o Ginni Rometty en IBM han demostrado que la autoridad se gana con competencias, experiencia y resultados, no con el género. Su éxito evidencia que la capacidad de mando no está determinada por estereotipos, sino por la dedicación y la visión estratégica.

Es momento de dejar atrás estos prejuicios y reconocer que el talento no tiene género. Al derribar estos mitos, abrimos la puerta a un entorno empresarial más inclusivo, donde la diversidad de pensamiento fortalece la innovación, mejora la toma de decisiones y enriquece la cultura organizacional.

¡El futuro del liderazgo es diverso y está en manos de quienes saben transformar los desafíos en oportunidades, sin importar su género!

Preguntas frecuentes sobre liderazgo femenino

Bonus extra

Vídeo completo del evento WiB “Nuevas diversidades, sectores diversos”.

Podcast Mujeres líderes

Los libros recomendados incluyen enlaces de afiliado de Amazon, lo que significa que podemos recibir una comisión si realizas una compra a través de ellos, sin costo adicional para ti.

Construcción de Liderazgo en Mujeres

El libro está dirigido a profesionales, líderes, consultores, varones y mujeres que estén interesados en contar con más herramientas para desarrollar el liderazgo en mujeres y que trabajen con el foco de construir liderazgos más efectivos, integrados y felices.

Cómo desarrollo las competencias para transformarme en Líder siendo mujer? ¿Cuál es mi propósito de vida y profesional? ¿Cómo colaboro como Líder en el desarrollo de mujeres en mis equipos? Estas son algunas de las preguntas que intenta responder el libro.

No solo nos habla del liderazgo femenino, sino que también invita a los hombres a revisarse a sí mismos como líderes, como padres, como jefes de mujeres, como promotores en las organizaciones de políticas a favor de la equidad de género, una combinación de ideas teóricas con ejercicios de aplicación práctica.

La entrada Liderazgo femenino, el impulso que necesitan las empresas del futuro puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

6 minutos

Como obtener unos KPI eficaces

Indicadores clave del rendimiento (siglas KPI en inglés)

Si queremos implementarlos con éxito debemos de ser realistas a la hora de evaluar la efectividad y la idoneidad de un KPI y para ello debemos de seguir unos pasos básicos:

Alineado a objetivos

Los KPI más eficaces están estrechamente vinculados a los objetivos estratégicos y ayudan a responder preguntas comerciales críticas. Por lo tanto, un buen punto de partida es identificar las preguntas a las que los encargados de tomar decisiones, los gerentes o las partes interesadas externas deben tener respuestas. Comience con lo básico y comprenda cuáles son sus objetivos organizacionales, cómo planea alcanzarlos y quién dentro de la organización puede actuar sobre esta información para cada meta descrita. La clave es definir KPI que realicen un seguimiento eficaz de ese objetivo comercial y analizar los KPI existentes para determinar su relevancia para los objetivos.

Equilibrado

Al seleccionar los KPI, es muy importante tener una idea clara de cómo se está desempeñando la organización, y equilibrar los KPI proporcionará una descripción completa del desempeño de la organización. Equilibrar implica seleccionar KPI que se complementen entre sí. Los principales enfoques de equilibrio se refieren a garantizar que medimos ambos:

• Cantidad y Calidad;
• Subjetividad y Objetividad;
• Eficiencia y efectividad.

Basado en el contexto

Las métricas efectivas deben ser relevantes para los empleados individuales. La relevancia garantiza que los tomadores de decisiones correctos sean responsables de medir KPI específicos, aumentando la probabilidad de un resultado exitoso.

Decisivo

El propósito de tener KPI es impulsar acciones que afecten los resultados. Muchas veces encuentro que las empresas rastrean, miden e informan sobre una gran cantidad de KPI cada semana, pero solo hay unos pocos que hacen que alguien del equipo tome medidas. Esto es una gran pérdida de tiempo para los responsables de recopilar y reportar los datos, y puede hacer que un equipo pase por alto los pocos que realmente importan.

Fácil de entender

Un KPI debe ser simple, sencillo y fácil de medir. Todos los involucrados en un objetivo deben poder reconocer su papel en la promulgación de un KPI. Si una meta es clara, el personal puede tomar decisiones prácticas que conduzcan a lograr el resultado deseado.

Pocos en número

Tener demasiados KPI puede resultar en lo que yo llamo sobrecarga de KPI. Muchas organizaciones piensan que al tener entre 8 y 10 KPI por departamento, podrán evaluar mejor el desempeño de la empresa. INCORRECTO. (¡BESO Mantenlo simple, estúpido!)

La verdad es que cuando tienes 100 KPI, nadie tiene el tiempo ni la energía para mirar cada uno de ellos. De repente, esos KPI se vuelven redundantes para la empresa.

Gana impulso

Si bien los KPI variarán, es especialmente importante considerar el panorama general y pensar en lo que se necesita para llevar su negocio al éxito. Medir ese éxito es particularmente importante. Le ayuda a determinar si su empresa está ganando impulso y si su arduo trabajo e inversiones darán sus frutos a largo plazo.

Tiene propiedad

Es imperativo que tenga una responsabilidad clara sobre cómo se adquieren sus datos, cómo se informan y quién puede hablar sobre lo que ocurrió durante ese período de informe. De esta manera, sus datos realmente cuentan una historia y puede comprender por qué los números son como son.

Impulsado por incentivos

No sirve de nada crear KPI comerciales por el simple hecho de hacerlo. Los gerentes deben querer construir KPI comerciales que afecten positivamente a la empresa. Como tal, no solo deben ser fáciles de entender, sino que los empleados también deben saber cómo lograr un resultado efectivo. Establecer metas inalcanzables puede ser un gran desmotivador para los empleados. Cuanto más realista sea el objetivo de un KPI, es más probable que los equipos lo alcancen. Los empleados deben poder observar esas métricas y ver cómo influyen en esas cosas.

Hay miles de KPI entre los que elegir y a la mayoría de las empresas les resulta difícil seleccionar los adecuados para su negocio y, en su lugar, terminan midiendo e informando una gran cantidad de información sobre todo lo que es fácil de medir. Es importante determinar qué medidas de su empresa son indicadores del rendimiento real. Prestar mucha atención a esas medidas, sus KPI, puede ayudar a identificar áreas de éxito y áreas de mejora.

En el desafiante y competitivo panorama empresarial actual, es más importante que nunca que los líderes empresariales y los altos ejecutivos sean capaces de tomar decisiones mejor informadas, mejorar el rendimiento y buscar formas nuevas y novedosas de ganar ventaja sobre la competencia. Los KPI, cuando se entienden adecuadamente y se usan de manera efectiva, brindan una herramienta poderosa para lograr precisamente eso. Sin ellos, las organizaciones simplemente navegan a ciegas.

Para saber más puedes seguir estos enlaces

• Klipfolio.com – What is a Key Perfomance Indicator
• Clearpointstrategy.com – 18 Key perfomance Indicators (KPI) examples defined
• Wikipedia – Perfomance Indicator

O leer estas lecturas recomendadas

La entrada Como obtener unos KPI eficaces para mi empresa o proceso puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

La mejora continua tiene difíciles comienzos, la superación de la resistencia al cambio  es un reto clave para las organizaciones que se embarcan en la mejora de sus procesos. El liderazgo tiene que asumir que el proceso de implantación y ejecución de estos  programas de cambio no sean el primer escollo que restrinja el impulso natural de nuestros equipos de trabajo hacia dicho cambio.

Identificar formas de ayudar a  lograr un cambio real durante un proceso a largo plazo, estar abiertos a las recomendaciones de los expertos sobre la manera de crear una cultura de éxito en la mejora de nuestros procesos y aprender de los comportamientos que puedan bloquear el camino natural de la innovación, renovando continuamente el compromiso con iniciativas de cambio, nos llevará a comprender el impacto real de la transformación en nuestro negocio para conseguir la mejora continua de los procesos al mismo tiempo que el rendimiento empresarial.

El secreto para desatar una cultura de mejora imparable

En un Webinar reciente el CEO y fundador de Promapp, Ivan Seselj, analizó porqué en las empresas fallan en los esfuerzos de mejora de sus procesos. Siga leyendo para conocer un resumen traducido al español del seminario, y aprender las nociones básicas para crear una cultura de éxito en la mejora de procesos.

Mejora continua y cambio cultural

¿Por qué  algunas organizaciones son exitosas, logran hacer más con menos aumentando continuamente su eficacia, mejorando su productividad y superando a sus competidores, mientras organizaciones similares en la misma lucha de la industria no lo consiguen?  En general, los seres humanos quieren mejorar y hacer las cosas mejor La respuesta está en el correcto enfoque de la mejora continua. Así que, puede asegurar que su organización tiene el enfoque correcto, y… ¿obtiene las ventajas o mejoras deseadas?

Todo se reduce a la cultura. La cultura dominante de una organización tiene un gran impacto en la tasa de éxito de cualquier iniciativa de cambio. En general, los seres humanos quieren mejorar y hacer las cosas mejor. La clave es la normalización de este comportamiento, es decir, hacer que su empresa mejore continuamente de forma natural.

Si los equipos de trabajo están contentos, con autonomía y motivados por un verdadero deseo de mejorar, entonces el cielo es el límite. Pero si no están comprometidos, si se sienten impotentes y carecen de la motivación para impulsar el cambio, es lo que llamamos una cultura de procesos débil.

Los signos de una cultura de procesos débil

Mientras que cada negocio es diferente, los signos de una cultura de procesos débil son los mismos. Habrá poca o ninguna colaboración y compromiso entre los empleados, la moral general será baja, y las iniciativas verán altas tasas de fracaso durante un proceso de cambio.

Esto puede convertirse en un problema arraigado. En las empresas con una cultura de procesos débil, los equipos de trabajo van hacia atrás en el cambio, no se avanza.  La resistencia al cambio es patente, usted escuchará declaraciones como «Confía en mí, he estado haciendo este trabajo durante veinte años, no necesito documentarlo.» Con esa nula actitud nadie estará mirando o hablando sobre como mejorar el proceso, y la actitud general hacia dicha mejora será uno de los mayores inconvenientes.

Las causas de una cultura de procesos débil

El liderazgo invisible

El empresario o ejecutivo y el equipo de liderazgo creen que hay beneficios que se derivan de la inversión en la mejora continua, pero no es visible su apoyo a este cambio (o peor, parecer que si que están apoyándolo pero en el fondo desdeñan este cambio de cultura en los procesos, y consideran que es meramente un requisito que hay que cumplir).

Las iniciativas que restan poder a los equipos

Cuando los expertos externos son consultados para cambiar las cosas, los verdaderos propietarios de los procesos, las personas en el terreno, son valorados. De no ser así, puede disminuir la confianza para colaborar y obstaculizar el camino de la innovación.

La pérdida de impulso

Los proyectos comienzan con una gran explosión, pero las cosas se revierten rápidamente a la vieja manera de hacer las cosas y muchas veces se pierden las oportunidades de mejora y por lo tanto, las ganancias.

Documentación de procesos poco útil

Páginas y páginas de documentos del proceso y tablas llenas de datos que son complicadas e indescifrables. Si el personal necesita ayuda y no puede encontrarla inmediatamente, puede frenar o incluso anular por completo la participación debilitando la marcha (objetivos) del proceso productivo.

Mejoras en el modo silencioso

Básicamente no hay un reconocimiento de la mejora (si no se miden o cuantifican los logros conseguidos, se explican los esfuerzos que han sido necesarios, sin KPI‘S (métricas para cuantificar los avances), no es visible, no hay celebración de éxito, sin objetivo. Sin inspiración para tener éxito, no hay felicitaciones por el éxito, los equipos dejan de estar motivados, de cuidar su proceso.

Si volvemos a visitar un sitio web de empresa que no es útil, que no es fácil de navegar y contiene páginas y páginas con ingentes cantidades de datos con una estructura caótica, simplemente no volveremos a ella. Si los equipos de trabajo no pueden utilizar fácilmente esta información, entonces no la van a utilizar en absoluto.

Como hacer un cambio viral en positivo

Es posible que reconozca algunas de las causas anteriores en su organización, pero la buena noticia es que una débil cultura en los procesos puede cambiar.

Aquí hay 5 factores clave para desatar un imparable cultura de mejora:

Demostrar liderazgo activo

Obtener el compromiso de sus líderes desde el principio teniendo claro que hay un problema que hay que enfrentar. Haga lo necesario para encontrar un punto de unión que haga al equipo ejecutivo sentarse y tomar nota.

• Hable con ellos en su idioma, no sólo de números, con pruebas. Gánate su respeto. Muéstreles mensajes escritos por clientes, evidencieselo con resultados de encuestas de satisfacción a los clientes o comparta con ellos comentarios de los equipos de trabajo.
• A continuación, celebre sus éxitos y muéstreles su apoyo, destaque a los mejores entre todos ellos. Tienen que estar visiblemente toda la organización comprometida para alcanzar los resultados deseados. Si no están todos en el mismo equipo, asuma la derrota en consecuencia.
• Designe un Director de Procesos  (CPO) y Campeones (Champions) para los diferentes objetivos de los procesos. Estas son las funciones de dirección responsables de trasladar o comunicar la visión de la organización. Los campeones asignarán las métricas de los objetivos a cumplir y se aseguraran de que se cumplan expectativas y  de que las oportunidades de mejora son realmente aprovechadas.

Capacitar a los propietarios reales de los procesos

La propiedad de los procesos se pueden dividir en dos niveles, propietarios y expertos.

Los responsables del proceso son las personas que están en última instancia, es el responsable de hacer funcionar el proceso de manera eficaz. Los expertos de los procesos son las personas que trabajan en el nivel más bajo los procesos. Si son capaces de trabajar en conjunto, los procesos se mantenerse al día y cualquier sugerencia de mejora se convierte en realidad conseguirá agregar valor real a su negocio.

La actualización de un proceso debe ser fácil. Nombre sus propietarios y los expertos, a continuación les proporciona las herramientas para hacer la gestión de su proceso de una manera sencilla. Establecer la expectativa de que el cambio y la mejora debe ser continua hasta que los proyectos sean acabados.

Mantener el impulso 

Priorice garantizar que la mejora del proceso se mantiene día a día, establezca una estructura y un calendario para implantar dichas mejoras. Promueva foros de opinión de los procesos y busque los lemas adecuados para llegar a todo el personal de su organización y facilite que participen en estos foros. Realice con regularidad pequeños talleres de oportunidad de mejora en los que participe su CPO.

En lugar de hacer que se los empleados de los equipos se sientan como en una sesión de auditoria o una revisión del proceso, céntrense en los problemas, las oportunidades de mejora y la satisfacción del cliente. Compartir ideas y conseguir sinergias entre los equipos ayuda a avanzar más rápidamente.

A menudo, en la empresa, puede tenderse a la idea de que los propietarios de los procesos no pueden cambiar sus procesos porque esto les inculca miedo y les preocupa perder el control sencillamente porque ignoran el hecho de que los propietarios de los procesos ya están haciendo las cosas para evitarlo mientras desarrollan e implantan los procesos.

Dando a los dueños de los procesos más control formalizamos lo que ya está sucediendo y de hecho da más transparencia y control. Si todo el mundo tiene la oportunidad de participar en la discusión, todo el mundo participará en el esfuerzo de cambio incremental, especialmente los propietarios de los procesos y expertos.

Si la documentación del proceso no es fácil de usar, hay que cambiarla. Se debe ayudar a los equipos hacer las cosas bien, al aprender nuevos procesos y dar coherencia documental en toda la organización con lo que la robustecerá. Tratar de proporcionar información que explique el proceso tan bien, que sea comprensible (en un nivel alto por lo menos) en diez segundos.

Si es fácil de entender y fácil de usar, los equipos volverán a él una y otra vez. Lograr que la información sea de fácil acceso mediante la incorporación de ayudas visuales en los lugares y las herramientas que los equipos ya utilizan todos los días, para que la información de la marcha esté disponible donde y cuando lo necesiten.

Mantener la comunicación

La buena comunicación es lo que se necesita para que la gente se involucre en los cambios y se abra a ellos. Entonces, ¿cómo puedo hacer esto bien?. Lo primero, lo más importante es elegir a las personas adecuadas para que sean sus campeones de los procesos y que liderarán el cambio. No pueden ser altos cargos ya que deben de ser accesibles, deben de conocer a la gente y los procesos desde dentro hacia afuera.

Tenga en cuenta que si su campeón se va o no es el adecuado, su cultura proceso puede estar en riesgo. A continuación podemos ver otras maneras de hacer que la comunicación sea compatible con una cultura de mejora:

• Celebre los éxitos ya que a la gente le encanta ser alabado y a menudo son más productivos cuando sus éxitos son reconocidos.
• Compartir información enviando notificaciones automatizadas de cambios en los procesos a todas las partes interesadas. Hay que encontrar la manera de compartir lo que está pasando, lo que viene y lo que está fuera de fecha (fuera de objetivo).
• Ser interesante e interesado. Fomentar sanamente el espíritu de competencia del personal y divertirse celebrando los logros de los ejercicios de mejora de los equipos.
• Usar hilos de discusión y que sea fácil para los usuarios dar retroalimentación.

Edificando la cultura de mejora continua

Durante años, el foco de los esfuerzos de mejora de procesos han sido las herramientas y metodologías a expensas de aprovechar el verdadero motor del cambio (los equipos de trabajo comprometidos, que son dirigidos para mejorar y tener éxito).

Construir y arraigar una fuerte cultura de mejora en su lugar es la meta, sus equipos de trabajo se sentirán más facultados para colaborar en los esfuerzos de mejora y participar con la actitud correcta convirtiendo sus esfuerzos en valor añadido para sus clientes y para su beneficio empresarial.

La entrada El secreto para desatar una cultura de mejora imparable puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

El liderazgo es  difícil de definir y entender. La mayoría sabemos reconocer un gran líder cuando se ha trabajado para uno, pero incluso ellos puede tener dificultades para explicar los detalles de lo que hacen y eso hace que su liderazgo no sea tan eficaz. El liderazgo es dinámico ya que combina e integra una variedad de habilidades únicas en un todo. Siempre hay que mejorar como lider.

Convertirse en un gran líder no significa que tenga que incorporar todos estos rasgos que vamos a definir más abajo a la vez. Puede centrarse en uno o dos al mismo tiempo; cada mejora incremental le permite ser más eficaz. Está bien practicar alguna de estas cualidades en un primer momento. Cuanto más practique, más instintiva se convertirá dicha cualidad, y cuanto más la practique, más va a interiorizar su nuevo estilo de liderazgo.

A continuación se presentan 12 comportamientos esenciales que los líderes excepcionales deben desarrollar cada día. Léalos, dese una oportunidad y recuerde que usted puede ser un mejor líder hoy.

Mejorar como lider

Puedes ver el artículo original en Linkedin escsrito por el Dr. Travis Bradberry. Co-autor del bestseller #1 traducido a 25 idiomas y disponible en más de 150 paises, Emotional Intelligence 2.0, y  co-fundador de TalentSmart,

Traducido por Robert Zaragoza 

Bonus Extra

Sobre Liderazgo:

• 2 Presentaciones Slideshare
  – Estilos de Liderazgo (21 slides)
  – Qué es el Liderazgo (54 slides)
• 2 Vídeos Youtube
  – 1º Conferencia impartida en el marco de las jornadas sobre Liderazgo y coaching para pymes y autónomos, celebradas en el Centro de Excelencia de Benissa. Por EOI (Escuela de Organización Industrial)  (1 hora 28 minutos)
  – 2º 5 Niveles de Liderazgo por John C Maxwel (1 hora 31 minutos)

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[slideshare id=10279608&doc=liderazgo-111122173702-phpapp01]

No hace falta investigar mucho para darnos cuenta de que el pequeño empresario está generalmente atrapado en el día a día, apagando fuegos, intentando sobrevivir, en lugar de enfrentarse con serenidad a la toma de decisiones que afectan a la sostenibilidad de su negocio. En pocas ocasiones el dueño de una pyme puede pararse a pensar cómo redefinir su estrategia, cómo incrementar sus ventas, cómo abrir nuevos mercados o cómo aprovechar las nuevas tecnologías en su negocio.

El coaching puede ayudar al empresario a determinar sus objetivos de negocio y, sobre todo, a poner en marcha planes de acción para conseguirlos. También es eficaz para mejorar las habilidades y el desempeño del empresario y emprendedor, así como para mejorar el clima laboral. Se ha demostrado que las organizaciones que ejercen el liderazgo a través del coaching tienen un menor índice de rotación de personal.[/sociallocker]

La entrada 12 hábitos que nos ayudan a mejorar como líder puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

Realizar el Coaching para Green Belt (GB) y Black Belt (BB) tiene gran importancia para muchas empresas, siendo parte integral de la aplicación de la metodología Lean Six Sigma y dependiendo el éxito de los proyectos de mejora si no se realiza esta formación. Sin embargo, a pesar de dicha importancia, establecer los estándares y las mejores prácticas para la realización de un coaching efectivo son raramente establecidos.

Entonces, algunos pueden preguntarse, «¿Por qué es necesario el Coaching para alguien que ha pasado por el entrenamiento?» Si bien la capacitación es fundamental para las habilidades y conocimientos que se obtienen, el coaching se asegura de que el aprendizaje se aplica en el mundo real. La capacitación se realiza por lo general en grupos utilizando una variedad de estilos (por ejemplo, conferencias, ejercicios de clase, debates, ejercicios) y por lo general permite que los «estudiantes» aprendan unos de otros durante el proceso. El Coaching, por otra parte, se centra en el individuo. La secuencia general de capacitación o entrenamiento es:

1. Se requiere necesariamente habilidad o conocimiento
2. La formación se lleva a cabo
3. Se proporciona orientación
4. La capacidad para hacer el trabajo se perfecciona.

Se asume que para la formación de Six Sigma, se cumplimentan con desafíos intelectuales a los GB y BB en cada una de las semanas de entrenamiento. Por lo tanto, los participantes suelen entender los conceptos aprendidos en el curso y tener una «sensación» de que las herramientas se pueden utilizar en la mejora de procesos, pero rara vez son capaces de dominar las herramientas en la vida real. En particular, a preguntas como por qué y cuándo utilizar y qué herramientas y cómo interpretar los resultados de la herramienta en detalle en un entorno de proyecto que van menudo más allá del alcance de la formación. Además, los temas de coaching suelen cubrir la revisión de los avances del proyecto en general, la definición de los siguientes pasos, y cómo manejar mejor las relaciones interpersonales entre los cinturones, el equipo, el Patrocinador (Sponsor) y otras partes interesadas. Otros temas de entrenamiento incluyen la forma de resolver las cuestiones de organización, como la falta de recursos o de priorizar sin crear conflictos.

El estudio de la eficacia de un entrenamiento muestra que si se sigue un enfoque de capacitación estructurada y proactiva en un horario este conduce a la terminación de un proyecto más exitoso en comparación con un enfoque ad-hoc como entrenador («Llámame si me necesitas.»). La siguiente tabla ofrece algunas comparaciones de entrenamiento  con y sin soporte proactivo¹⁾Se llama así al entrenamiento que es enfocado a que los candidatos sean capaces de aplicar lo aprendido para poder adelantarse a los posibles problemas que puedan ocurrir en un futuro.:

Tabla de resultados comparativa entre Coaching Proactivvo vs No Proactivo

Cualidades de un entrenador eficaz

Dada la variedad de los temas típicos de Coaching, los coaches tienen que ser ágiles orientando específicamente a cada uno de los cinturones dependiendo del tipo de negocio al que se dedique su empresa. Uno de los principios fundamentales que un coach debe seguir es: No les digas a los GB y BB lo que deben hacer, en vez de esto ayudelos a encontrar la mejor manera de resolver los problemas por sí mismos.No les diga a los GB y BB lo que deben hacer, en vez de esto ayudelos a encontrar la mejor manera de resolver los problemas por sí mismos.

Dicho así, parece más fácil de lo que es, ya que muchos coaches definirían su papel más como un proveedor de soluciones que la de un promotor o inspirador de estas soluciones. Sin embargo, el coach siempre debe recordar que, si bien en el corto plazo podría ser útil para los GB y BB obtener soluciones de inmediato a sus problemas concretos, a largo plazo, estos mismos GB y BB no va a ser autosuficientes en la resolución de problemas en el futuro.

Un requisito clave de un buen cocacher es entender bien su trabajo. El coaching debe de ser entendido como el proceso de ayudar a las personas a mejorar su rendimiento a través de la reflexión para obtener la forma en que se aplicar una habilidad y/o conocimiento específico, si el coach tiene estas creencias:

• Todas las personas son capaces de desarrollarse.
• La gente sólo puede cambiar si ella quiere y están dispuestos a ello.
• Lo que una persona cree acerca de su propio potencial está directamente relacionada con su éxito.
• Lo que otros creen acerca de su potencial puede influir en el nivel de su éxito.

Además, los buenos coaches son excelentes oyentes, pacientes, dan continuo soporte y apoyo, interesados y capaces  de desafiar los paradigmas y acciones, así como a dar y recibir feedback (retroalimentación).

El compromiso (contrato) con un Coach-Belt como base

Es imprescindible que al inicio de cada proceso de coaching se asigne a los GB o BB un proyecto con expectativas realistas. Este acuerdo, a menudo llamada la contratación, asegura que ambas partes saben lo que está sucediendo en concreto entre ellos. Este «contrato» es importante para fortalecer la confianza entre el GB o BB y el que será su coach. Este contrato contempla una serie de cuestiones importantes:

• Duración: Recomendado al menos de 1 a 1.5 horas para sesiones de entrenamiento regulares.
• Secuencia: Acordar períodos ordinarios de sesiones proactivas una vez por semana, mínimo dos veces por semana.
• Contenido de las sesiones: Equilibrio entre la explicación de herramientas, actualización del progreso, y la resolución de problemas interpersonales y organizacionales.
• Participación Sponsor²⁾Sponsor o Patrocinador: A intervalos regulares, el patrocinador del proyecto debe unirse los primeros 30 minutos de una sesión de coaching.
• Accesibilidad  fuera de las sesiones: Que incluye el tiempo de respuesta en los correos electrónicos, llamadas telefónicas, chat en linea, etc.
• Minutos de encuentro: Foro de debate, conclusiones y próximos pasos acordados deben ser registrados y distribuidos al Sponsor o Patrocinador del proyecto y las personas responsables de Six Sigma. Mientras que el GB o BB es el propietario de este documento, se recomienda que el coach se asegure de que está hecho.

Preguntas clave el entrenador debe preguntar

Con el fin de ayudar progresivamente hacia el éxito a lo largo de la duración de un proyecto Six Sigma, la herramienta de análisis DMAIC es de gran utilidad para analizar la evolución del proyecto, estos son ejemplos de preguntas que el coach debe hacer para desafiar al GB o BB. La lista está dividida en los cinco pasos DMAIC:

La fase Definir

• ¿Es el ámbito demasiado grande?
• ¿Son claras las métricas (medibles) del proyecto (Y) y el control total del proyecto?
• ¿El cinturón tiene el apoyo o soporte de los directores, supervisores y de los miembros del equipo por el tiempo necesario para este proyecto?
• ¿Ha valorado el cinturón el coste para determinar el modelo?
• ¿El equipo ha identificado las partes interesadas y ha creado un plan de comunicación?
• ¿Están claro el inicio del proyecto y los criterios de valoración?
• ¿Se han identificado todos los clientes?
• ¿Se han identificado todos los elementos críticos para la calidad (CTQ) con límites de especificación?
• Se ha creado un plan del proyecto suficientemente detallado y se ha comunicado al equipo, al soponsor o patrocinador?

La  fase Medir

• ¿Cómo eligió el equipo las causas potenciales de salida del proyecto? (Por ejemplo, de intercambio de ideas, diagrama de espina de pescado)
• ¿Qué herramientas se han utilizado para identificar la Xs del medible? (Matriz de Priorización, FMEA³⁾En español AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos)
• ¿A qué pregunta el Cinturón debe tratar de responder con la recopilación de datos, y si se refleja en el plan de recolección de datos?
• ¿Hay definiciones operativas suficientes y sin ambigüedades?
• ¿Las herramientas que se van a utilizar son lo suficientemente claras para su posterior análisis?
• ¿Qué hizo el equipo para asegurar la fiabilidad y la validez del proceso de medición?
• ¿Cómo los resultados de capacidad de proceso afectan el ahorro inicial del proyecto establecidos?

La fase Analizar

• ¿Es el equipo de la causa raíz del problema o en un nivel fenómeno? (Por ejemplo, si el desplazamiento o proveedor está causando un problema, ¿El cambio de proveedor podría ser la causa de un problema mayor?)
• ¿Qué herramientas se utilizarán para poner a prueba las teorías del equipo? ¿Qué gráficos utilizan para mostrar las relaciones y  con que herramientas estadísticas han sido validadas?
• ¿Estaban todos los supuestos o variables definidos para estas herramientas? (Por ejemplo, estabilidad, distribución, variabilidad, supuestos residuales para el análisis de regresión y DOE)
• ¿Cómo llegó el equipo a validar el mapa detallado del proceso?
• ¿Tiene sentido analizar valor añadido / no-valor añadido de las fases del proceso?

La fase (Improve) Mejora

• ¿Cómo surgió  la(s) solución(es)?
• ¿Qué datos utilizan para comprobar la eficacia?
• ¿Las soluciones realmente aborda y atajan la causa raíz del problema identificado?
• ¿Cómo llegó el equipo a priorizar y seleccionar la solución final y qué criterios se han utilizado?
• ¿Se ha realziado un análisis de costo / beneficio?
• ¿Qué hizo el equipo para evitar los riesgos potenciales asociados con el nuevo proceso (por ejemplo, AMFE), y ¿Se ha se ha hecho bien?
• ¿Se ha elaborado y evaluado un piloto? ¿Qué mejoras se ha logrado?
• ¿Fue el piloto realizado en condiciones «estériles»  y produce resultados sobreestimados?
• ¿Qué se necesita para ser implantado a gran escala?
• ¿Todos los interesados ​​han participado e involucrado en la planificación de la implantación?

La fase Control

• ¿El proceso se ha estandarizado, y esta normalización esta claramente documentada?
• El equipo ha establecido un sistema de seguimiento (por ejemplo, los gráficos de control, el tablero de control)?
• ¿ Hay planes de contingencia con acciones previstas?
• ¿Cuál es la evidencia de que el nuevo proceso está bajo control?
• ¿Cuál es el plan para el hand-off?
• ¿Se ha identificado el propietario del proceso y ha acordado cuando implementar el plan de control?
• ¿El Cinturón permanecerá disponible como consultor para el propietario del proceso? Por cuánto tiempo?
• ¿Está el proyecto documentado de una manera que otros puedan aprender facilmente de los esfuerzos del equipo?
• ¿Qué otras áreas de la empresa puede beneficiarse de lo aprendido durante este proyecto? ¿Cómo se pueden compartir las mejores prácticas?

Artículo original de  Arne Buthmann y Andreas Kleinert

Traducido por Robert Zaragoza 

La entrada Cómo entrenar efectivamente a Green y Black Belts puede acabar de leerla en Lean Production . Co.

El avance de las tecnologías digitales lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo, según explican Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley. Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado”, evalúan los profesores autores del presente artículo.

La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando “ánimo” a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes “con una franqueza brutal” son historias muy documentadas. Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de cambios culturales y de mercado. Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.

Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 ó 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo? Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio. Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas. Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más beneficios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.

Nuevos estilos de liderazgo

Por lo tanto, ¿qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors y Spoils), en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo conocimiento y órdenes vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado. Los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente.

En nuestra investigación sobre modelos de negocio, basada en los datos financieros de empresas que componen el S&P 500, constatamos que los artífices de redes —empresas que invierten en activos intangibles, como relaciones con los clientes y proveedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb, TripAdvisor)— tienen los índices más elevados (precio/ingresos) a una media de 8x (más información aquí). Esos valores son consecuencia del rápido crecimiento y del bajo coste de escala, según observó Jeremy Rifkin en “La sociedad de coste marginal cero” (The Zero Marginal Cost Society). la mayor parte de las empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y tipos de negocios Además, identificamos que los diferentes estilos de liderazgo complementan algunos modelos de negocio y restan algo de otros, porque cada uno de ellos apalanca diferentes tipos de activos, cuyo rendimiento es mejor según los diferentes estilos de liderazgo. Ya que la mayor parte de las empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y tipos de negocios —Nike, por ejemplo, produce calzados (activo físico), pero también desarrolla software (activo intelectual) y está trabajando en una red con Nike + (activo de red)— la mayor parte de los líderes recurren a varios de los cuatro estilos de liderazgo:

El Comandante establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes. Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El resultado en el mundo actual son costes marginales elevados con poca participación y compromiso. Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y por la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.

El Comunicador también establece una visión y un plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender hacia donde “va la empresa”. Eso les permite actuar en conformidad con la visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la innovación. Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos los empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión.

El Colaborador trabaja mano a mano con los clientes y empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados y con poder. Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la creación del nuevo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son innovadores abiertos como Victors y Spoils, una agencia de publicidad cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing.

El Cocreador permite que otros stakeholders persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las empresas de red cuyo valor está repartido por la empresa y entre los participantes de la red, tal como se ve en Airbnb, Uber einnocentive.com.

Los cuatro estilos se diferencian por la escalabilidad —por la eficiencia con que permiten el crecimiento— y por la innovación, ya sea controlada por el líder, o compartida con los stakeholders. La mayor parte de los líderes ya es capaz de emplear diversos estilos de forma eficaz (aunque la cocreación todavía sea una rareza). Pero es difícil usar de forma eficaz los estilos de liderazgo en la proporción que se exige hoy en día, y en las situaciones correctas.  La mayor parte de los líderes ya es capaz de emplear diversos estilos de forma eficaz Veamos cómo esos estilos fueron usados por un gran líder. Steve Jobs no siempre es recordado por su estilo colaborativo y de liderazgo abierto, sin embargo un análisis cuidadoso de sus elecciones y palabras en la empresa revela una flexibilidad mayor:

• Comandante: Jobs siempre tuvo una visión específica sobre el diseño en la cual insistía.
• Comunicador: Son legendarios los inspiradores discursos de presentación de Jobs.
• Colaborador: Jobs colaboró con otros “para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”.
• Cocriador: Jobs montó, por último, una red de desarrolladores sin precedentes.

Para Jobs, y para muchos líderes, la cocreación puede ser incómoda. Puesto que los negocios basados en redes son los más valorados y lucrativos en el mundo digital actual, ¿que necesita un líder para cocrear? Nuestra respuesta: la capacidad de renunciar al control y la voluntad de compartir el valor creado con el grupo de personas (crowd).

Cuando Jack Dorsey y sus colaboradores desarrollaron Twitter, en 2006, los empleados de la startup lo usaban internamente. Tal y como describió Evan Williams, uno de los fundadores de la empresa: “Hubo una trayectoria de descubrimiento […] Twitter ha cambiado respecto a aquello que creíamos que era al principio”. Ellos no tenían ni idea del papel que Twitter desempeñaría en los movimientos sociopolíticos, en la cultura pop y en los negocios hasta que la red comenzó efectivamente a usarlo y a darle forma. Aunque pueda ser difícil para los fundadores permitir que la red modele su creación, ese es el camino para la creación de una herramienta muy valiosa y valorada.

Lo mismo se aplica a empresas como Airbnb, Etsy y Uber que, en realidad, comparten ingresos con sus asociados. Su modelo de negocio depende de la implicación entusiasta de sus asociados (anfitriones, creadores e impulsores). Pero esas startups valoradas en miles de millones de dólares no son las únicas empresas que usan ese nuevo estilo de liderazgo. También lo hacen empresas consolidadas como Visa y MasterCard, bolsas de valores y las que dependen del desarrollo del código abierto, como Red Hat Software. Sus negocios sobreviven y crecen debido a la participación, cocreación y copropriedad de sus miembros.

Generar un volumen mayor de innovación, crecimiento y beneficio

Si usted es líder de una empresa o industria tradicional, tal vez esté imaginando que los cocreadores sean fantásticos para las empresas emergentes digitales, o incluso para empresas basadas en un cuerpo existente de miembros, pero que no se aplica a usted.

Estamos en desacuerdo. Nuestra investigación y también otras muestran que en la era digital hay mucho que ganar si se amplia el conjunto de habilidades de liderazgo de manera que incluya la cocreación, aunque su empresa no sea de red:

Permitir que los socios compartan la creación de valor y suministren recursos reduce de forma significativa su coste marginal de marketing, ventas y distribución —es lo que hace Uber, por ejemplo, al evitar la adquisición de coches y la contratación de empleados con su red de asociados;

Empleados y clientes que son cocreadores —por ejemplo, los que usan las máquinas Freestyle de Coca-Cola para customizar sus bebidas— son más leales y, por lo tanto, menos sensibles a los precios y es menor la posibilidad de que deserten, mejorando el valor de vida útil del cliente;

La cocreación conduce a un flujo de nuevas ideas al abrir la empresa a la capacidad de innovación de fuentes externas (un excelente ejemplo es www.innocentive.com);

La cocreación contribuye a la formación de un sistema flexible y orgánico capaz de adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías (por ejemplo, la red de desarrolladores de Apple puede rápidamente bucear en nuevas tendencias y necesidades); y

Modelos de negocios cocreativos están creciendo a tasas más veloces, son más lucrativos y más escalables que aquellos que dependen de soluciones in-house basadas en licencias (ver What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common – Lo que Airbnb, Uber y Alibaba tienen en común).

A fin de cuentas, el argumento para que los líderes cocreen es un argumento con enfoque en el beneficio, en el crecimiento y en la creación de valor. Actualmente, los activos más valiosos son intangibles: relaciones (con empleados, clientes e inversores), conocimiento (ideas) y personas. El último modelo de negocio, Artífices de Red, explora esos “activos” a un coste de escala marginal próximo a cero, teniendo como resultado un rápido crecimiento, mayores márgenes de beneficios y, por último, mayores retornos sobre las inversiones realizadas.

Recuerde que su empresa ya tiene redes durmientes de clientes, empleados y compañeros que quieren compartir la creación de valor, y ya han estado haciéndolo con otras empresas. Ellas cuentan con un activo enorme, pero que no puede ser controlado de forma rígida, inclusive por los mejores ejecutivos. Solamente líderes capaces de desprenderse de parte del control y compartir las recompensas serán capaces de acceder al valor que esos grupos pueden ofrecer.

Construir los estilos de liderazgo digital actuales

Los líderes que deseen añadir la cocreación a sus manuales de estrategia deben tomar en cuenta las cuatro directrices siguientes:

Comprenda sus preferencias innatas. Todo el mundo se siente naturalmente inclinado a un estilo particular de liderazgo. Evalúe su capacidad según cada uno de los cuatro estilos de liderazgo. Haga una prueba en www.digitalgrader.com.

Encuentre mentores que apoyen su desarrollo. Busque líderes que sean fuertes en ese nuevo estilo de liderazgo. Es difícil cambiar sin apoyo, y los mentores proporcionan una perspectiva externa y ofrecen medios prácticos para que usted cambie de estrategia. El mentoring reverso, en que los más jóvenes dan consejos a los directivos, es también una excelente opción para los líderes que surgirán e impulsarán la nueva tecnología digital y los cambios culturales.

Experimente nuevos modelos de negocios: Dedíquese, así como su equipo, a realizar ejercicios y workshops regulares que mejoren sus habilidades de cocreación. Empiece haciendo pruebas con empresas cocreativas, de red, invirtiendo parte de su capital en iniciativas de negocios que exijan liderazgo cocreativo.

Cree objetivos medibles para la cocreación. La cocreación exitosa es diferente de ordenar con éxito. Actualice sus objetivos personales y los del equipo de liderazgo con indicadores adecuados: implicación del cliente o del empleado, participación, lealtad y cocreación. Eso lo mantendrá alejado de problemas.

Recuerde que cada uno de nosotros tiene un “conjunto” de estilos de liderazgo y cada uno ocupa su lugar. Un cirujano puede ser un comandante en la sala de cirugía, un comunicador con su pacientes y un colaborador cuando hace investigaciones. Pero los estilos que crearon valor para muchos líderes décadas atrás son menos eficaces con los actuales stakeholders, que están dotados de poder —y puesto que un 95% de las empresas no son Artífices de Redes, sospechamos que a la mayor parte de los líderes les falta ímpetu para la cocreación. La revolución digital y cultural ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido La revolución digital y cultural ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido —crecimiento mayor y beneficio en los negocios, así como mayor valor para los clientes—, sin embargo la creación de empresas basadas en redes requerirá apertura, adaptación y desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo.

Con la colaboración de Knowledge at Wharton.

Autores: Barry Libert es consejero delegado de OpenMatters e investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry Wind es director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; Megan Beck Fenley es consultora digital de OpenMatters e investigadora del SEI Center.

REUTERS/Fredy Builes

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