Cómo entrenar efectivamente a Green y Black Belts
Entonces, algunos pueden preguntarse, «¿Por qué es necesario el Coaching para alguien que ha pasado por el entrenamiento?» Si bien la capacitación es fundamental para las habilidades y conocimientos que se obtienen, el coaching se asegura de que el aprendizaje se aplica en el mundo real. La capacitación se realiza por lo general en grupos utilizando una variedad de estilos (por ejemplo, conferencias, ejercicios de clase, debates, ejercicios) y por lo general permite que los «estudiantes» aprendan unos de otros durante el proceso. El Coaching, por otra parte, se centra en el individuo. La secuencia general de capacitación o entrenamiento es:
- Se requiere necesariamente habilidad o conocimiento
- La formación se lleva a cabo
- Se proporciona orientación
- La capacidad para hacer el trabajo se perfecciona.
Se asume que para la formación de Six Sigma, se cumplimentan con desafíos intelectuales a los GB y BB en cada una de las semanas de entrenamiento. Por lo tanto, los participantes suelen entender los conceptos aprendidos en el curso y tener una «sensación» de que las herramientas se pueden utilizar en la mejora de procesos, pero rara vez son capaces de dominar las herramientas en la vida real. En particular, a preguntas como por qué y cuándo utilizar y qué herramientas y cómo interpretar los resultados de la herramienta en detalle en un entorno de proyecto que van menudo más allá del alcance de la formación. Además, los temas de coaching suelen cubrir la revisión de los avances del proyecto en general, la definición de los siguientes pasos, y cómo manejar mejor las relaciones interpersonales entre los cinturones, el equipo, el Patrocinador (Sponsor) y otras partes interesadas. Otros temas de entrenamiento incluyen la forma de resolver las cuestiones de organización, como la falta de recursos o de priorizar sin crear conflictos.
El estudio de la eficacia de un entrenamiento muestra que si se sigue un enfoque de capacitación estructurada y proactiva en un horario este conduce a la terminación de un proyecto más exitoso en comparación con un enfoque ad-hoc como entrenador («Llámame si me necesitas.»). La siguiente tabla ofrece algunas comparaciones de entrenamiento con y sin soporte proactivo1)Se llama así al entrenamiento que es enfocado a que los candidatos sean capaces de aplicar lo aprendido para poder adelantarse a los posibles problemas que puedan ocurrir en un futuro.:
Tabla de resultados comparativa entre Coaching Proactivvo vs No Proactivo
Cualidades de un entrenador eficaz
Dada la variedad de los temas típicos de Coaching, los coaches tienen que ser ágiles orientando específicamente a cada uno de los cinturones dependiendo del tipo de negocio al que se dedique su empresa. Uno de los principios fundamentales que un coach debe seguir es: No les digas a los GB y BB lo que deben hacer, en vez de esto ayudelos a encontrar la mejor manera de resolver los problemas por sí mismos.No les diga a los GB y BB lo que deben hacer, en vez de esto ayudelos a encontrar la mejor manera de resolver los problemas por sí mismos.
Dicho así, parece más fácil de lo que es, ya que muchos coaches definirían su papel más como un proveedor de soluciones que la de un promotor o inspirador de estas soluciones. Sin embargo, el coach siempre debe recordar que, si bien en el corto plazo podría ser útil para los GB y BB obtener soluciones de inmediato a sus problemas concretos, a largo plazo, estos mismos GB y BB no va a ser autosuficientes en la resolución de problemas en el futuro.
Un requisito clave de un buen cocacher es entender bien su trabajo. El coaching debe de ser entendido como el proceso de ayudar a las personas a mejorar su rendimiento a través de la reflexión para obtener la forma en que se aplicar una habilidad y/o conocimiento específico, si el coach tiene estas creencias:
- Todas las personas son capaces de desarrollarse.
- La gente sólo puede cambiar si ella quiere y están dispuestos a ello.
- Lo que una persona cree acerca de su propio potencial está directamente relacionada con su éxito.
- Lo que otros creen acerca de su potencial puede influir en el nivel de su éxito.
Además, los buenos coaches son excelentes oyentes, pacientes, dan continuo soporte y apoyo, interesados y capaces de desafiar los paradigmas y acciones, así como a dar y recibir feedback (retroalimentación).
El compromiso (contrato) con un Coach-Belt como base
Es imprescindible que al inicio de cada proceso de coaching se asigne a los GB o BB un proyecto con expectativas realistas. Este acuerdo, a menudo llamada la contratación, asegura que ambas partes saben lo que está sucediendo en concreto entre ellos. Este «contrato» es importante para fortalecer la confianza entre el GB o BB y el que será su coach. Este contrato contempla una serie de cuestiones importantes:
- Duración: Recomendado al menos de 1 a 1.5 horas para sesiones de entrenamiento regulares.
- Secuencia: Acordar períodos ordinarios de sesiones proactivas una vez por semana, mínimo dos veces por semana.
- Contenido de las sesiones: Equilibrio entre la explicación de herramientas, actualización del progreso, y la resolución de problemas interpersonales y organizacionales.
- Participación Sponsor2)Sponsor o Patrocinador: A intervalos regulares, el patrocinador del proyecto debe unirse los primeros 30 minutos de una sesión de coaching.
- Accesibilidad fuera de las sesiones: Que incluye el tiempo de respuesta en los correos electrónicos, llamadas telefónicas, chat en linea, etc.
- Minutos de encuentro: Foro de debate, conclusiones y próximos pasos acordados deben ser registrados y distribuidos al Sponsor o Patrocinador del proyecto y las personas responsables de Six Sigma. Mientras que el GB o BB es el propietario de este documento, se recomienda que el coach se asegure de que está hecho.
Preguntas clave el entrenador debe preguntar
Con el fin de ayudar progresivamente hacia el éxito a lo largo de la duración de un proyecto Six Sigma, la herramienta de análisis DMAIC es de gran utilidad para analizar la evolución del proyecto, estos son ejemplos de preguntas que el coach debe hacer para desafiar al GB o BB. La lista está dividida en los cinco pasos DMAIC:
La fase Definir
- ¿Es el ámbito demasiado grande?
- ¿Son claras las métricas (medibles) del proyecto (Y) y el control total del proyecto?
- ¿El cinturón tiene el apoyo o soporte de los directores, supervisores y de los miembros del equipo por el tiempo necesario para este proyecto?
- ¿Ha valorado el cinturón el coste para determinar el modelo?
- ¿El equipo ha identificado las partes interesadas y ha creado un plan de comunicación?
- ¿Están claro el inicio del proyecto y los criterios de valoración?
- ¿Se han identificado todos los clientes?
- ¿Se han identificado todos los elementos críticos para la calidad (CTQ) con límites de especificación?
- Se ha creado un plan del proyecto suficientemente detallado y se ha comunicado al equipo, al soponsor o patrocinador?
La fase Medir
- ¿Cómo eligió el equipo las causas potenciales de salida del proyecto? (Por ejemplo, de intercambio de ideas, diagrama de espina de pescado)
- ¿Qué herramientas se han utilizado para identificar la Xs del medible? (Matriz de Priorización, FMEA3)En español AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos)
- ¿A qué pregunta el Cinturón debe tratar de responder con la recopilación de datos, y si se refleja en el plan de recolección de datos?
- ¿Hay definiciones operativas suficientes y sin ambigüedades?
- ¿Las herramientas que se van a utilizar son lo suficientemente claras para su posterior análisis?
- ¿Qué hizo el equipo para asegurar la fiabilidad y la validez del proceso de medición?
- ¿Cómo los resultados de capacidad de proceso afectan el ahorro inicial del proyecto establecidos?
La fase Analizar
- ¿Es el equipo de la causa raíz del problema o en un nivel fenómeno? (Por ejemplo, si el desplazamiento o proveedor está causando un problema, ¿El cambio de proveedor podría ser la causa de un problema mayor?)
- ¿Qué herramientas se utilizarán para poner a prueba las teorías del equipo? ¿Qué gráficos utilizan para mostrar las relaciones y con que herramientas estadísticas han sido validadas?
- ¿Estaban todos los supuestos o variables definidos para estas herramientas? (Por ejemplo, estabilidad, distribución, variabilidad, supuestos residuales para el análisis de regresión y DOE)
- ¿Cómo llegó el equipo a validar el mapa detallado del proceso?
- ¿Tiene sentido analizar valor añadido / no-valor añadido de las fases del proceso?
La fase (Improve) Mejora
- ¿Cómo surgió la(s) solución(es)?
- ¿Qué datos utilizan para comprobar la eficacia?
- ¿Las soluciones realmente aborda y atajan la causa raíz del problema identificado?
- ¿Cómo llegó el equipo a priorizar y seleccionar la solución final y qué criterios se han utilizado?
- ¿Se ha realziado un análisis de costo / beneficio?
- ¿Qué hizo el equipo para evitar los riesgos potenciales asociados con el nuevo proceso (por ejemplo, AMFE), y ¿Se ha se ha hecho bien?
- ¿Se ha elaborado y evaluado un piloto? ¿Qué mejoras se ha logrado?
- ¿Fue el piloto realizado en condiciones «estériles» y produce resultados sobreestimados?
- ¿Qué se necesita para ser implantado a gran escala?
- ¿Todos los interesados han participado e involucrado en la planificación de la implantación?
La fase Control
- ¿El proceso se ha estandarizado, y esta normalización esta claramente documentada?
- El equipo ha establecido un sistema de seguimiento (por ejemplo, los gráficos de control, el tablero de control)?
- ¿ Hay planes de contingencia con acciones previstas?
- ¿Cuál es la evidencia de que el nuevo proceso está bajo control?
- ¿Cuál es el plan para el hand-off?
- ¿Se ha identificado el propietario del proceso y ha acordado cuando implementar el plan de control?
- ¿El Cinturón permanecerá disponible como consultor para el propietario del proceso? Por cuánto tiempo?
- ¿Está el proyecto documentado de una manera que otros puedan aprender facilmente de los esfuerzos del equipo?
- ¿Qué otras áreas de la empresa puede beneficiarse de lo aprendido durante este proyecto? ¿Cómo se pueden compartir las mejores prácticas?
El modelo GROW para dar Coaching
El modelo GROW puede utilizarse para estructurar una sesión de entrenamiento. Este modelo fue desarrollado no sólo para entrenar proyecto de Lean Six Sigma, pero para el entrenamiento en general. Se asegura de que se cumplen los aspectos importantes de una situación de aprendizaje de uno-a-uno.
Goal – Meta: Aquí el coach ayuda al cinturón a definir lo que se quiere lograr. El realismo tanto en términos de las capacidades del alumno y el contexto del objetivo deben ser validados. Asegúrese de que los objetivos sean SMART4)Específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración determinada. Reality – Realidad: A continuación, el coach trata de entender que el cinturón está alineado en ese momento con sus metas u objetivos. Esté preparado para desafiar y dar retroalimentación cuando sea necesario. El truco está en no decirles francamente donde están en ese momento específicamente para que puedan darse cuenta de que por sí mismos.Options – Opciones: No se conforme con la primera opción que tenga. Explorar, descubrir, explorar… Fomentar en el alumno lo suficiente para que llegue a unas pocas opciones y luego probar cada opción tomándose el tiempo para investigar los pros y los contras de cada una de ellas. A continuación, solicitar al cinturón que tome una decisión – su decisión – en cuanto a qué es mejor para ellos. Los coaches tienen que tomar riesgos aquí y dejar que la persona intente la opción que ellos creen que es el mejor camino a seguir. Will – Voluntad: Los debates y las conclusiones están resumidas mientras que el objetivo, los medibles necesarios para lograr ese objetivo y los plazos necesarios para lograr cada paso se refuerzan. Esta fase se llama Will porque es necesario que el GB y BB entrenado cree plenamente en lo que se van a hacer y por lo tanto, en si mismo. El entrenador puede preguntar, por ejemplo, en una escala de 1 a 10, ¿qué motivó al Cinturón en llevar a cabo los pasos necesarios?Herramientas para el Proceso de Coaching
Hay algunas herramientas comúnmente utilizadas para acompañar el proceso de entrenamiento a lo largo de un proyecto para ayudar a facilitar la conversación entre el alumno y el entrenador.
Ellos son:
- Lista de verificación para la finalización de fase: El uso de una lista de verificación similar a las preguntas clave de listas anteriores puede ayudar a asegurarse de que el GB o BB y el entrenador utilizan el mismo proceso. La lista puede ser utilizada como una guía para el proceso de coaching utilizando las preguntas como una base para la discusión durante las sesiones de entrenamiento.
- Ficha de análisis de los avances del proyecto: Normalmente, una descripción de una página se utiliza para resumir el estado actual del proyecto. Esto puede ser una actualización de la carta del proyecto utilizando el mismo formato que se utilizó inicialmente para describir el proyecto.
- Autoevaluación de la situación actual: Una auto-evaluación de la situación actual del proyecto, incluyendo un semáforo (rojo, amarillo, verde) al final de cada sesión de entrenamiento es una buena manera de comunicarse y resumir los proyectos en la organización y patrocinadores de la dirección. Una «red» aquí no significa que el Cinturón hizo un mal trabajo sino que algunas intervenciones son necesarias para que el proyecto avance.
Conclusión: Factores de éxito en el entrenamiento
Resumido, estos son los factores clave del éxito de un proceso de coaching efectivo:
- Disponer y emplear el tiempo necesario
- Contrato y fijar el contrato
- Establecer una relación de confianza
- Ser flexible (por ejemplo, con GROW)
- Escuchar atentamente
- Tomar riesgos calculados y dejar la responsabilidad con al Cinturón
- Entrenar sólo cuando deba
- Pedir retroalimentación regularmente
Los errores más comunes del Coaching
Éstos son algunos de los errores más comunes en el entrenamiento de un proyecto Six Sigma:
Demasiados cinturones: Todo el mundo quiere oír lo que se debe hacer de otra manera – y cómo pueden mejorar. Pero la energía y atención que a los Cinturones se les pueden dar sobre su desempeño es limitado. Por lo tanto, sea selectivo con las recomendaciones y asegúrese de que también dará retroalimentación positiva.
Quedarse atascado en los detalles: Es fácil es quedar atascado en los detalles, por ejemplo, en una explicación estadística, y perder la visión general del proyecto. Una buena manera de manejar esto es ir inicialmente a través de todos los logros del proyecto hasta la fecha antes de entrar en los detalles de una herramienta.
Suponiendo que no hay necesidad de coaching: A veces un GB o BB parece indicar que no hay necesidad para el Coachng. Podría ser que el Cinturón simplemente no quiere molestar al Coach pensando que el proyecto solo tiene cuestiones menos importantes que resolver. Pero esto también puede presentar una oportunidad de aprender acerca de como hemos hecho las cosas correctas.
Ser demasiado formal: Después de haber programado una reunión de coaching durante dos horas, no significa que siempre tiene que emplear 120 minutos. También si hace las mismas preguntas de la misma manera cada vez , va a dar la impresión de que el coach no está interesado en la persona ni en el proyecto.
Tratando de ser el que todo lo sabe: Una maestría MBB (Maestro Cinturón Negro) proporciona saber utilizara la mayoría de las herramientas y por ello tiene la responsabilidad principal de asegurar que los proyectos utilizan las herramientas apropiadamente. Pero, no es necesario ser el maestro de todos los detalles de todas las herramientas. Las preguntas de un cinturón necesitan de la experiencia de un entrenador.
Artículo original de Arne Buthmann y Andreas Kleinert
Traducido por Robert Zaragoza 
Referencias
